एक "समाप्त" हो चुकी कंपनी ने लोगों को प्राथमिकता देकर Amazon को कैसे पीछे छोड़ा

प्रबंधन में कुछ साल बिताने के बाद, एक ऐसा पल आता है जब लोगों से सामना करने में बिताया गया समय भारी लगने लगता है।

आप 1-ऑन-1 करने के बजाय नंबर देखना पसंद करेंगे। आप छोटी-मोटी बातचीत के बजाय प्रोजेक्ट रिव्यू करना पसंद करेंगे। आप किसी सदस्य की चिंताएँ सुनने के बजाय KPIs के लिए दबाव बनाना पसंद करेंगे।

आप इसे गहराई से जानते हैं। बिना एहसास हुए, आपने लोगों का सामना करने को एक लागत के रूप में देखना शुरू कर दिया है।

लेकिन उस पल से, प्रबंधन कमजोर पड़ने लगता है।

मैंने विदेशी तकनीकी उद्योग में एक प्रबंधक के रूप में 20 साल से अधिक बिताए हैं, और मैं इस भावना से कई बार प्रभावित हुआ हूँ। अगर मैं अपनी सतर्कता में ढील दे दूँ, तो मैं तुरंत इस स्थिति में वापस आ जाता हूँ।

और एक ऐसे नेता हैं जिन्होंने बिल्कुल विपरीत किया और एक खुदरा कंपनी को पुनर्जीवित किया जो Amazon द्वारा कुचले जाने वाली थी।

एक फ्रांसीसी, Hubert Joly। Best Buy के पूर्व CEO।

उन्होंने नंबरों से शुरुआत नहीं की; उन्होंने लोगों से शुरुआत की। परिणामस्वरूप, उन्होंने एक ऐसा टर्नअराउंड हासिल किया जिस पर किसी को विश्वास नहीं था: स्टॉक की कीमत में 270% की वृद्धि और बड़े पैमाने पर छंटनी के बिना लागत में कमी।

उन्होंने "CEO in Training" वाली पोलो शर्ट पहनी और फ्रंटलाइन से तीन सवाल पूछे

जब Hubert Joly 2012 में Best Buy के CEO बने, तो कंपनी को "खत्म" माना जाता था।

Amazon पहले ही उपभोक्ता इलेक्ट्रॉनिक्स खुदरा बाजार को बाधित कर चुका था। Circuit City, CompUSA और RadioShack जैसे प्रतिस्पर्धी पहले ही गायब हो चुके थे। वॉल स्ट्रीट और मीडिया को कोई संदेह नहीं था कि Best Buy अगली थी।

Joly के साथी कार्यकारी मित्रों ने भी उन्हें रोकने की कोशिश की, यह कहते हुए, "यह पागलपन है। वह कंपनी दिवालिया हो जाएगी। यह आपके करियर का अंत होगा।"

एक सामान्य CEO के लिए, वहाँ से परिदृश्य तय है। रणनीति सलाहकारों से रिपोर्ट लिखवाएं, निवेशक दौरे शुरू करें, और हर दिन बोर्ड मीटिंग करें। तत्काल नंबरों को पकड़ें और तत्काल निर्णय जारी करें।

Joly ने कुछ बिल्कुल अलग किया।

वह Best Buy स्टोर में गुप्त रूप से गए।

"CEO in Training" लिखी नीली पोलो शर्ट पहनकर, वह स्टोर में एक सामान्य नए प्रशिक्षु के रूप में खड़े रहे। 50 के दशक का एक व्यक्ति, पूर्व McKinsey सलाहकार और Carlson के पूर्व CEO, एक इलेक्ट्रॉनिक्स स्टोर में प्रशिक्षु होने का नाटक करते हुए फ्रंटलाइन में घुल-मिल गया।

वहाँ, उन्होंने बार-बार फ्रंटलाइन सेल्स स्टाफ से तीन सवाल पूछे:

"यहाँ क्या अच्छा चल रहा है?" "आप क्या बदलना चाहते हैं?" "मैं आपकी कैसे मदद कर सकता हूँ?"

जब मैंने पहली बार यह प्रसंग सुना, तो मैं तीसरे सवाल से प्रभावित हुआ।

पहले दो वही हैं जो कंसल्टेंट फ्रंटलाइन इंटरव्यू में करते हैं। समस्या खोजने के लिए सवाल। लेकिन तीसरा अलग है।

"मैं आपकी कैसे मदद कर सकता हूँ?"

एक CEO का फ्रंटलाइन सेल्सपर्सन से ये शब्द कहना। यही लोगों के प्रबंधन का सार है।

जब मैं विदेशी तकनीक में प्रबंधक बना, तो मैंने एक बार एक टीम को 20 से 80 लोगों तक बढ़ाया। उन तीन वर्षों में मुझे कई बार जो एहसास हुआ, वह यह तथ्य था कि एक प्रबंधक का काम फ्रंटलाइन के लिए बाधाओं को दूर करना है।

यह नई रणनीतियाँ सोचने के बारे में नहीं है। यह नए KPIs सेट करने के बारे में नहीं है। जब फ्रंटलाइन आगे बढ़ने की कोशिश कर रही होती है, तो आप उन चीजों को हटाते हैं जो उस आंदोलन में बाधा डाल रही हैं। यही एक प्रबंधक का वास्तविक काम है।

लेकिन यह तब तक शुरू नहीं हो सकता जब तक आप यह सवाल नहीं पूछ सकते, "मैं आपकी कैसे मदद कर सकता हूँ?"

कई प्रबंधक यह सवाल नहीं पूछ सकते। क्यों? क्योंकि उन्हें लगता है कि वे बेहतर जानते हैं। वे प्रबंधक हैं, और दूसरा व्यक्ति फ्रंटलाइन है। उन्हें लगता है कि उनके पास जवाब है, और दूसरे व्यक्ति के पास नहीं है। इसलिए, "मैं निर्देश दूँगा" और "मैं निर्णय लूँगा" आदर्श बन जाता है।

Joly, CEO की स्थिति में रहते हुए—वह स्थिति जो किसी को यह सोचने पर सबसे अधिक मजबूर करती है कि "मैं बेहतर जानता हूँ"—फ्रंटलाइन सेल्स स्टाफ के सामने झुके और कहा, "मुझे आपकी मदद करने दीजिए।"

Best Buy में सब कुछ यहीं से शुरू हुआ।

और यह सिर्फ एक बड़ी कंपनी के CEO के बारे में एक सुंदर कहानी नहीं है। यह एक प्रबंधन टेम्पलेट है जिसका उपयोग आप कल के 1-ऑन-1 में बिल्कुल वैसे ही कर सकते हैं।

कई प्रबंधक 1-ऑन-1 में पूछते हैं: "प्रगति कैसी है?" "क्या नंबर समय पर होंगे?" "क्या मुद्दे हैं?" ये सभी प्रगति-जाँच के सवाल हैं। प्रबंधक का रुख ऊपर से प्रगति का प्रबंधन करने वाले व्यक्ति का होता है।

लेकिन Joly का सवाल अलग था। "मैं आपकी कैसे मदद कर सकता हूँ?"

इस एक वाक्य से, प्रबंधक का रुख बदल जाता है। आप प्रबंधन करने वाले व्यक्ति से बाधाओं को दूर करने वाले व्यक्ति बन जाते हैं।

उन्होंने निवेशकों से पहले 150 फ्रंटलाइन प्रबंधकों को "Renew Blue" योजना दिखाई

पदभार ग्रहण करने के सिर्फ आठ सप्ताह बाद, Joly ने टर्नअराउंड योजना, "Renew Blue" की घोषणा की।

नाम ही प्रतीकात्मक है। "Blue" Best Buy की नीली पोलो शर्ट—फ्रंटलाइन सेल्स स्टाफ—को संदर्भित करता है। इसका नाम मुख्यालय के अधिकारियों या शेयरधारकों को नहीं, बल्कि फ्रंटलाइन के लोगों को पुनर्जीवित करने के अर्थ में रखा गया था।

हालाँकि, जिस चीज़ ने मुझे वास्तव में चौंकाया, वह इस योजना की घोषणा प्रक्रिया थी।

आम तौर पर, निवेशकों को टर्नअराउंड योजना की घोषणा करना सर्वोच्च प्राथमिकता होती है क्योंकि इसका सीधा असर स्टॉक की कीमत पर पड़ता है। घोषणा से पहले, सूचना नियंत्रण सख्त होता है, और कंपनी के भीतर केवल प्रबंधन को इसके बारे में पता होता है। यह आम सहमति है कि सामान्य कर्मचारियों को अंततः घोषणा के दिन ही पता चलता है।

Joly ने इस आम सहमति को उलट दिया।

उन्होंने Renew Blue का ड्राफ्ट निवेशकों को घोषणा करने से पहले 150 आंतरिक प्रबंधकों को दिखाया। यह प्रतिक्रिया प्राप्त करने के लिए था।

सार्वजनिक कंपनी के CEO के रूप में, यह एक बहुत ही जोखिम भरा निर्णय था। यदि आप एक अघोषित टर्नअराउंड योजना 150 लोगों को दिखाते हैं, तो सूचना लीक होने का जोखिम होता है। आम तौर पर, आप इसे निवेशक घोषणा तक एक छोटे समूह तक सीमित रखेंगे।

लेकिन Joly ने पहले फ्रंटलाइन प्रबंधकों पर भरोसा किया। और किसी ने भी लीक नहीं किया।

इसका क्या मतलब है?

क्योंकि Joly ने 150 लोगों पर भरोसा किया, 150 लोगों ने Joly पर भरोसा किया।

विश्वास केवल इस तरह की संरचना के माध्यम से बनाया जा सकता है। यह "विश्वास जीतने के बाद प्रतिनिधि सौंपना" नहीं है। पहले प्रतिनिधि सौंपें। पहले विश्वास करें। तभी दूसरा व्यक्ति पहली बार विश्वास लौटाता है।

इसामी कोंडो के बारे में एक पिछले लेख में मैंने एक वाक्य लिखा था: "क्षमता काम को चलाती है। विश्वास लोगों को चलाता है।"

Joly ने जो किया वह इसका सटीक कार्यान्वयन था। लोगों के प्रबंधन का सार विश्वास का अग्रिम भुगतान है। इसामी कोंडो ने इसे 150 साल पहले साबित किया, और Joly ने इसे 10 साल पहले एक अलग जगह पर साबित किया।

मानव जादू—व्यक्तिगत सपनों को सामूहिक उद्देश्य से जोड़ना

पद छोड़ने के बाद, Joly ने हार्वर्ड बिजनेस स्कूल में पढ़ाया और The Heart of Business पुस्तक प्रकाशित की।

इसमें, वह अपने नेतृत्व दर्शन को एक कीवर्ड के साथ सारांशित करते हैं:

"व्यक्तिगत सपनों को सामूहिक उद्देश्य के साथ संरेखित करके मानव जादू को मुक्त करना"

जब मैंने पहली बार यह वाक्य पढ़ा, तो मुझे विश्वास हो गया कि यह आधुनिक प्रबंधन में सबसे महत्वपूर्ण कीवर्ड है।

कई संगठनों में, ऐसा होता है:

संगठन संगठन के उद्देश्य के बारे में बात करता है। "100 बिलियन की बिक्री," "30% बाजार हिस्सेदारी," "उद्योग में शीर्ष।"

सदस्यों के अपने व्यक्तिगत सपने होते हैं। "मैं अपने परिवार के साथ अधिक समय बिताना चाहता हूँ," "मैं अपने कौशल से समाज में अधिक योगदान देना चाहता हूँ," "मैं किसी दिन स्वतंत्र होना चाहता हूँ।"

अधिकांश संगठनों में, ये दोनों जुड़े नहीं होते। संगठन का उद्देश्य संगठन की सुविधा के लिए मौजूद होता है, और व्यक्ति का सपना व्यक्ति की सुविधा के लिए, अलग-अलग मौजूद होता है।

Joly जिसे "मानव जादू" कहते हैं, वह यहाँ एक पुल बनाने का काम है। प्रबंधक व्यक्तिगत सपनों को संगठन के उद्देश्य से जोड़ता है।

जब मैं विदेशी तकनीक में 20 से 80 लोगों की एक टीम का नेतृत्व कर रहा था, तो एक सवाल था जो मैं हमेशा 1-ऑन-1 में पूछता था: "आप तीन साल में कहाँ रहना चाहते हैं?"

हालाँकि, हर कोई तुरंत जवाब नहीं देता।

एक सदस्य ने शुरू में जवाब दिया, "कुछ खास नहीं।" उसका चेहरा कह रहा था कि उसने कभी तीन साल बाद अपने बारे में नहीं सोचा था।

लेकिन जैसे-जैसे मैंने मासिक 1-ऑन-1 में वही सवाल जारी रखा, छह महीने बाद उसने मुझसे कहा, "भविष्य में, मैं ऐसा व्यक्ति बनना चाहता हूँ जो विदेशी परियोजनाओं को संभाल सके।"

वहाँ से, मैंने धीरे-धीरे उसे काम दिया। अंग्रेजी दस्तावेजों की समीक्षा करना, विदेशी टीमों के साथ बैठकों में भाग लेना, एक वैश्विक परियोजना के एक हिस्से का प्रभार लेना। यह अधिकार का कोई बहुत बड़ा प्रत्यायोजन नहीं था। लेकिन उसके लिए, सामने वाले काम का अर्थ बदल गया। यह सिर्फ दस्तावेज़ बनाना नहीं था; यह विदेशी परियोजनाओं के करीब जाने का प्रशिक्षण बन गया।

उस पल से, उसके चलने का तरीका बदल गया। वह अपने लिए आगे बढ़ने लगा, न कि इसलिए कि उसे निर्देश दिया गया था। उसके ओवरटाइम घंटे कम हो गए, फिर भी उसका आउटपुट बढ़ गया।

छह महीने बाद, विदेशी टीम के साथ एक नियमित बैठक में, उसने अपनी ओर से बिंदुओं को व्यवस्थित करना और बोलना शुरू कर दिया। ऐसी स्थितियों में जहाँ वह पहले "मैं अपनी अंग्रेजी को लेकर चिंतित हूँ" कहकर पीछे हट जाता था, वह आगे बढ़ा। ऐसा नहीं है कि उसकी क्षमता अचानक बदल गई। क्योंकि काम का अर्थ बदल गया, उसका व्यवहार बदल गया।

लोग अपने आप दौड़ना शुरू कर देते हैं जिस क्षण उनका भविष्य और उनका वर्तमान काम जुड़ जाता है।

यह मानव जादू का कार्यान्वयन है।

Joly के नंबर भी यही साबित करते हैं। Best Buy की कर्मचारी सहभागिता (employee engagement) Joly के पदभार ग्रहण करने से पहले उद्योग के सबसे निचले चतुर्थांश (bottom quartile) में थी। जब तक उन्होंने पद छोड़ा, यह शीर्ष चतुर्थांश (top quartile) तक बढ़ गई थी।

क्या आप लोगों को काटकर नंबर बनाते हैं, या लोगों को सशक्त बनाकर नंबर बनाते हैं?

Joly ने जो किया उसका सार यहाँ संक्षेप में कहा जा सकता है।

उन्होंने $1.9 बिलियन की लागत में कमी हासिल की।

हालाँकि, उन्होंने इसके केंद्र में बड़े पैमाने पर छंटनी नहीं रखी। उन्होंने फ्रंटलाइन सेल्स स्टाफ की रक्षा की और उनकी शक्ति को बाहर निकाला, जबकि लॉजिस्टिक्स, अनुबंधों और परिचालन अक्षमताओं में कटौती की।

दूसरे शब्दों में, उन्होंने "लोगों को काटकर नंबर बनाने" का रास्ता नहीं चुना, बल्कि "लोगों को सशक्त बनाकर नंबर बनाने" का रास्ता चुना।

यह अंतर सतह पर छोटा लग सकता है। लेकिन एक संगठन के भीतर, यह एक निर्णायक अंतर है।

"लोगों को काटकर नंबर बनाने" वाले प्रबंधन के तहत, सदस्य हमेशा डरे रहते हैं। वे यह सोचकर काम करते हैं कि शायद वे अगले कटे जाने वाले हों। इसलिए, वे जोखिम नहीं लेते। वे नई चुनौतियाँ नहीं लेते। वे सतही रूप से पालन करते हैं और न्यूनतम काम करते हैं।

"लोगों को सशक्त बनाकर नंबर बनाने" वाले प्रबंधन के तहत, सदस्य अलग तरह से चलते हैं। अगर वे महसूस करते हैं कि उनकी रक्षा की जा रही है और उनकी शक्ति की आवश्यकता है, तो लोग अपने आप चलने लगते हैं। भले ही कोई उन्हें बताए नहीं, वे फ्रंटलाइन पर बर्बादी ढूंढते हैं। भले ही कोई उनसे न कहे, वे अपने बगल के सहकर्मी की मदद करते हैं।

Joly $1.9 बिलियन कम करने में सक्षम होने का कारण यह था कि फ्रंटलाइन सेल्स स्टाफ ने अपने आप "लागत कैसे कम करें" के बारे में सोचना शुरू कर दिया। फ्रंटलाइन हर दिन वह बर्बादी देखती है जो मुख्यालय की लागत-कमी टीम नहीं ढूंढ सकती। जब वह फ्रंटलाइन स्वामित्व की भावना के साथ चलना शुरू करती है, तो सुधार की गति एक बार में बढ़ जाती है।

इसका मतलब यह है कि लोगों का प्रबंधन "सबसे मजबूत दक्षता" है।

1-ऑन-1 का 30 मिनट KPI उपलब्धि के लिए 30 मिनट है

मैं नहीं चाहता कि इसे पढ़ने के बाद आप गलत समझें।

मैं यह नहीं कह रहा हूँ कि "नंबर मत देखो" या "लागत मत घटाओ।" Joly ने भी नंबर देखे। वह वही थे जिन्होंने $1.9 बिलियन की लागत में कमी हासिल की। प्रबंधकों को स्वाभाविक रूप से एक निश्चित स्तर की संख्यात्मक समझ की आवश्यकता होती है।

मेरा मानना है कि "1-ऑन-1 का 30 मिनट KPI उपलब्धि के लिए 30 मिनट है।"

आधुनिक प्रबंधक "लोगों का सामना करने का समय" और "नंबर बढ़ाने का समय" को दो परस्पर विरोधी समय के रूप में देखते हैं। वे सोचते हैं कि अगर वे 1-ऑन-1 के 30 मिनट काट दें, तो वे उस समय का उपयोग KPIs के लिए कर सकते हैं।

लेकिन यह एक सोच का जाल है।

1-ऑन-1 में, अगर कोई सदस्य कबूल करता है, "वास्तव में, मैं इस काम में यहाँ फँस गया हूँ," तो उसी पल अड़चन दूर हो जाती है।

1-ऑन-1 में, अगर आप किसी सदस्य के तीन साल के सपने को जान सकते हैं, तो उस काम का असाइनमेंट एक बार में अनुकूलित हो जाता है।

1-ऑन-1 में, अगर आप यह संदेश दे सकते हैं "मुझे आप पर भरोसा है," तो सदस्य निर्देशित होने से तीन गुना अधिक चलेगा।

एक प्रबंधक जो KPIs देखने के लिए 1-ऑन-1 के 30 मिनट काटता है, वह नंबरों के पीछे की वास्तविक अड़चन को खो रहा है।

Joly ने भी फ्रंटलाइन पर कर्मचारियों की आवाज़ को पूरी तरह से सुना।

AI युग में, यह तथ्य और भी महत्वपूर्ण हो जाता है।

AI के साथ, नंबर इकट्ठा करना, उन्हें व्यवस्थित करना, आउटलायर्स ढूंढना और रिपोर्ट बनाना जैसे कार्य हल्के और हल्के होते जाएंगे। उस समय, एक प्रबंधक का मूल्य अब "नंबर रखना" नहीं होगा।

यह इस बात पर स्थानांतरित हो जाएगा कि क्या आप नंबरों के पीछे के लोगों को स्थानांतरित कर सकते हैं।

केवल नंबर देखने वाले प्रबंधक का मूल्य AI युग में घट जाएगा।

लेकिन उस प्रबंधक का मूल्य बढ़ेगा जो नंबरों के पीछे के लोगों के सपने, चिंताएँ, अड़चनें और क्षमता देख सकता है और उन्हें संगठन के उद्देश्य से जोड़ सकता है।

AI युग में जो बचेगा, वे प्रबंधक हैं जो लोगों से शुरुआत करते हैं।

वास्तव में, मैं विदेशी तकनीक के मोर्चे पर लोगों के प्रबंधन के महत्व को फिर से पहचान रहा हूँ और पहले ही आगे बढ़ना शुरू कर चुका हूँ। AI युग में, लोग ही हैं जो कंपनियों को खुद को अलग करने की अनुमति देते हैं।

Hubert Joly ने 2012 में बिल्कुल यही साबित किया। Amazon के खिलाफ, एक प्रतिद्वंद्वी जिसने दक्षता और पैमाने के साथ खुदरा को बदल दिया, उन्होंने "लोगों से शुरुआत करने" के एनालॉग हथियार से जवाबी लड़ाई लड़ी।

क्या आप वर्तमान में लोगों का सामना करने में बिताए गए समय को एक लागत के रूप में देख रहे हैं?

कल के 1-ऑन-1 में, अपने सदस्यों से ये तीन सवाल पूछने का प्रयास करें:

"यहाँ क्या अच्छा चल रहा है?" "आप क्या बदलना चाहते हैं?" "मैं आपकी कैसे मदद कर सकता हूँ?"

आपको एक साथ सब पूछने की ज़रूरत नहीं है। शुरुआत के लिए सिर्फ आखिरी वाला काफी है।

"मैं आपकी कैसे मदद कर सकता हूँ?"

क्या आप यह सवाल गंभीरता से पूछ सकते हैं, यह प्रबंधक के रुख को बदल देता है।

यही प्रबंधन का पहला कदम है जो लोगों से शुरू होता है।