बंद होने की सूचनाएं हर जगह एक जैसी पढ़ी जाती हैं। स्थितियां बदल गईं, टीम आभारी है, जो कुछ बचता है वह समुदाय को वापस चला जाता है। हमने इनमें से काफी सूचनाओं को अंदर से देखा है ताकि यह कह सकें कि सूचना आमतौर पर घटना के बारे में ईमानदार होती है और तारीख के बारे में चार तिमाहियों या उससे अधिक गलत होती है। वह निर्णय जिसने कंपनी को खत्म कर दिया, तब लिया गया जब सब कुछ अच्छा चल रहा था, उन लोगों द्वारा जिन्होंने सही रूप से महसूस किया कि वे आखिरकार जीत रहे हैं।
एक अच्छी तिमाही वास्तव में क्या खरीदती है
एक तिमाही जो अच्छी जाती है, एक तैरती हुई संपत्ति को निश्चित दावों में बदल देती है, चुपचाप, एक बार में एक हस्ताक्षर।
कोषागार एक संख्या दिखाता है, इसलिए भर्ती योजना उस संख्या के अनुसार आकार दी जाती है। एक प्रतिस्पर्धी बाजार में वरिष्ठ वेतन पर पच्चीस लोग एक दायित्व है जो हर महीने उसी दिन आता है, चाहे चार्ट कुछ भी कर रहा हो। तीन साल का कार्यालय पट्टा और एक मार्केट-मेकिंग रिटेनर तुरंत पीछे आते हैं। फिर दो क्षेत्राधिकारों में वकील और एक सुरक्षा बजट जो कोडबेस के साथ बढ़ता है, और एक प्रोत्साहन कार्यक्रम जो सार्वजनिक रूप से घोषित किया जाता है जिसमें एक राशि जुड़ी होती है।
इन सबके नीचे एक ऐसी संपत्ति है जो चलती है। अधिकांश कोषागार उद्यम का अपना टोकन है, जो एक बुक पर छपी अंतिम कीमत पर चिह्नित है जिसमें उद्यम स्वयं बिना हिलाए बेच नहीं सकता। वह अंतर वह जगह है जहां अंकगणित गलत हो जाता है। रनवे बेचने योग्य कोषागार मूल्य को बर्न से विभाजित करने पर प्राप्त होता है, और इसका कितना हिस्सा बेचने योग्य है, यह गहराई पर निर्भर करता है जिसे अधिकांश टीमों ने कभी नहीं मापा है। हम एक डेक के सामने बैठे हैं जो तीस महीने के रनवे का दावा कर रहा था, जबकि बुक केवल नौ महीने ही सोख सकती थी।
पेरोल किसी कंपनी में सबसे चिपचिपी लाइन है, और निकासी लेने वाली आखिरी लाइन है।
बाकी सब कुछ एक खराब तिमाही में नीचे की ओर पुनर्मूल्यांकित किया जा सकता है। विक्रेता फिर से बातचीत करते हैं। विकास व्यय बिना किसी बैठक की आवश्यकता के रुक जाता है। वेतन और पट्टे अपनी संख्या बनाए रखते हैं जबकि उनके पीछे की संपत्ति आधी हो जाती है।
दूसरी कटौती घातक होती है
पुनर्निर्माण वहां से उसी तरह चलता है। कीमत गिरती है, और पहली कटौती मार्केटिंग की होती है, वह लाइन जिसे कंपनियां सबसे पहले पकड़ती हैं और जो चुपचाप उनकी हिस्सेदारी खर्च करती है। दूसरी कटौती मार्केट-मेकिंग रिटेनर की होती है, क्योंकि यह एक महंगी लाइन है जो कुछ भी नहीं खरीदती प्रतीत होती है। वह कटौती है जो कंपनी को खत्म कर देती है।
गहराई ही वह चीज थी जो कोषागार को बेचने योग्य बना रही थी। इसे हटा दें और वही टोकन बदतर तरीके से क्लियर होते हैं, इसलिए पेरोल को कवर करने के लिए आवश्यक बिक्री बड़ी होनी पड़ती है, और यह एक पतली बुक में आती है। ऑन-चेन बिक्री प्रिंट होती है। बाजार बटुआ पढ़ता है, स्प्रेड चौड़ा होता है, अगले महीने की बिक्री और भी बदतर होती है। ऐसे तीन या चार दौर और कोषागार एक स्प्रेडशीट में एक आंकड़ा बनकर रह जाता है जिसके पीछे कोई पैसा नहीं होता।
जो लोग पहले निकलते हैं, वे वे हैं जो बिना बताए यह सब मूल्यांकन कर सकते हैं। एक वरिष्ठ इंजीनियर जिसके पास वेस्टिंग शेड्यूल और ऑर्डर बुक के लिए काम करने वाली आंख है, वह बोर्ड की तुलना में उद्यम की स्थिति को तेजी से समझता है। उन्हें बदलने की लागत पहले से अधिक है, क्योंकि ऑफर में अब वे टोकन शामिल हैं जिन्हें उम्मीदवार पहले ही नीचे चिह्नित कर चुका है।
एक पुराना उद्योग जिसने इसे सही ढंग से मूल्यांकित किया
उन्नीसवीं सदी के अमेरिकी व्हेलिंग ने अपने चालक दल को लेज़ में भुगतान किया, यात्रा से घर लाए गए हिस्से के आंशिक शेयर, कप्तान के लिए बड़े हिस्से से लेकर एक हरे हाथ के लिए एक छोटे से टुकड़े तक जिसने कभी खुला पानी नहीं देखा था। एक यात्रा जिसमें कुछ नहीं मिला, उसने लगभग किसी को भी कुछ नहीं दिया। पुरुषों पर उस हिस्से के खिलाफ उनके आउटफिटिंग का शुल्क लगाया जाता था, और कुछ जहाज के मालिकों को पैसे देकर घर आते थे, जिसने इसे चालक दल के लिए एक दंडात्मक व्यवस्था और जहाज को वित्तपोषित करने वाले लोगों के लिए उल्लेखनीय रूप से जीवित रहने योग्य बना दिया। यात्रा की सबसे बड़ी लागत यात्रा के परिणाम के साथ तैरती थी।
Web3 उद्यम आमतौर पर इसे उल्टा चलाते हैं। संपत्ति पक्ष हिंसक रूप से चलता है जबकि दायित्व पक्ष एक फिएट कैलेंडर से बंधा होता है, जिस पर सीमा के शीर्ष पर हस्ताक्षर किए जाते हैं। स्टैक का वह हिस्सा जो निकासी में अच्छा व्यवहार करता है, वह हिस्सा है जो टोकन में ही मूल्यांकित होता है, क्योंकि एक टोकन-मूल्यांकित प्रोत्साहन कार्यक्रम बाकी सब चीजों के साथ अपने आप सिकुड़ जाता है, बिना किसी कठिन बैठक के।
जब संख्या अधिक हो तब अंकगणित करें
दायित्व स्टैक को दो भागों में बांटें। एक तरफ, वह सब कुछ जो एक निश्चित तारीख पर एक निश्चित राशि पर आता है, यानी पेरोल, पट्टे, रिटेनर, बीमा, वकील का बिल जो कुछ भी हो। दूसरी तरफ, वह सब कुछ जो टोकन के सिकुड़ने पर सिकुड़ता है। चौबीस महीने के लिए निश्चित पक्ष को जोड़ें और उस राशि को ऐसी चीज़ में रखें जो हिलती नहीं है, जो परिचालन कोषागार और किसी की भी काम करने वाली ड्राई पाउडर की परिभाषा से अलग हो।
अधिकांश टीमों को परिणामी संख्या असहज लगती है। यह उनके द्वारा रखे गए रिजर्व से बहुत बड़ी और उनकी पिछली बोर्ड स्लाइड पर रनवे से बहुत छोटी होती है। वह दूरी पूरी बार-बार होने वाली विफलता है, और यह उस दिन मापने योग्य है जब कोषागार सबसे अधिक मूल्य का होता है, जो कि एकमात्र दिन भी है जब उद्यम आराम से इसे बंद कर सकता है।
जिन टीमों को हमने एक पूर्ण चक्र पार करते देखा है, वे बाकी सभी की तरह कीमत के बारे में गलत थीं। उन्होंने कंपनी के निश्चित पक्ष को पहले से, ऐसी चीज़ में वित्तपोषित किया था जो आधी नहीं हो सकती थी, और इसलिए खराब तिमाही ने उन्हें एक भर्ती योजना की कीमत चुकाई। आपके वित्त का प्रबंधन करने वाला कोई भी व्यक्ति उस विभाजन को एक दोपहर में तैयार कर सकता है। जब कोषागार अपने उच्चतम स्तर पर हो, तब इसके लिए पूछें।
