जिन कंपनियों में जो लोग शीर्ष विक्रेता नहीं थे, वे प्रबंधक बने, वहाँ अधीनस्थों का प्रदर्शन वास्तव में बेहतर हुआ।
एक अध्ययन है जिसने संयुक्त राज्य अमेरिका की 131 कंपनियों में लगभग 40,000 सेल्स पेशेवरों पर नज़र रखी। उन्हें जो रिश्ता मिला, वह यह था कि पदोन्नत हुए लोगों में से, जिनका पदोन्नति से पहले बिक्री प्रदर्शन कमज़ोर था, उनके अधीनस्थों की बिक्री वृद्धि अधिक थी।
यहाँ तक कि एक ही प्रबंधक पद के लिए, जो लोग अच्छी बिक्री नहीं कर पाए थे, उनके अधीनस्थों का प्रदर्शन उन लोगों की तुलना में अधिक बेहतर हुआ, जो शीर्ष प्रदर्शन करने वाले थे।
यह केवल अध्यात्मवाद जैसा लग सकता है—मानो बिक्री न कर पाना किसी तरह एक गुण हो।
ऐसा नहीं है। इसका कारण व्यक्ति के चरित्र या व्यक्तित्व में नहीं है, बल्कि इसमें है कि उन्होंने उस कुर्सी पर बैठकर कैसे काम किया। इसके अलावा, लेखक स्वयं इसकी व्याख्या अपने शोधपत्र में करते हैं।
आइए इसे क्रम से देखें। पहले, कंपनी किसे पदोन्नत कर रही है? फिर, वह चयन पद्धति क्या परिणाम ला रही है? फिर, विपरीत परिणाम क्यों होता है? और वह पैमाना क्या है? उत्तरार्ध में जापानी प्रबंधकों का डेटा भी दिखाई देता है। अंत में, मैं पदोन्नति देने वालों और पदोन्नत होने वालों दोनों के लिए देखने योग्य चार बिंदु दूँगा।
उत्तर से पहले, देखें कि कंपनी किसे पदोन्नत कर रही है
इस अध्ययन में यह नहीं पाया गया कि "कंपनियाँ लोगों को यादृच्छिक रूप से चुन रही हैं।" बिक्री के आँकड़ों ने स्पष्ट रूप से भविष्यवाणी की कि किसे पदोन्नत किया जाएगा। जिन लोगों की बिक्री अपने सहकर्मियों से दोगुनी थी, उनके पदोन्नत होने की संभावना 1.14 गुना अधिक थी।
शोधपत्र के शब्दों में, यह "14.3% अधिक" है। यह मूल संभावना के सापेक्ष एक अनुपात है, न कि प्रतिशत अंकों का अंतर।
और जब आप "दोगुनी बिक्री" सुनते हैं, तो आप एक विशेष सुपर-सेल्सपर्सन की कल्पना कर सकते हैं, लेकिन ऐसा नहीं है। उसी कंपनी और उसी महीने के भीतर, जो कोई बीच में था, वह शीर्ष तीसरे हिस्से में पहुँच जाता। बस इतना सा अंतर है।
दूसरे शब्दों में, यह किसी भी कंपनी में पाए जाने वाले "थोड़ा बेहतर बिक्री करने वाले व्यक्ति" के बारे में है।
वह व्यक्ति पदोन्नत हो जाता है।
उस चयन पद्धति के क्या परिणाम हो रहे थे
उसी डेटा में एक और आँकड़ा है।
जब पदोन्नति से पहले जिस व्यक्ति की बिक्री दोगुनी थी, वह प्रबंधक बना, तो उनके अधीन प्रत्येक अधीनस्थ की बिक्री औसतन 7.5% गिर गई।
शीर्ष विक्रेता को पदोन्नत करने से अधीनस्थ कम बिक्री करते हैं।
वासेदा विश्वविद्यालय की अकी इरियामा इस अंतर का वर्णन इस प्रकार करती हैं:
एक सामान्य कर्मचारी का प्रबंधक बनना एक आदर्श बदलाव है, जो "एक सुशी शेफ का नौकरी बदलकर स्कूल टीचर बनने" के समान है।
सुशी बनाने में अच्छा होना, कक्षा पढ़ाने में अच्छा होने का आधार नहीं है। यह स्पष्ट है, लेकिन कंपनियों के अंदर ठीक यही हो रहा है।
इरियामा बताती हैं कि प्रबंधक की नौकरी की सामग्री उनके संगठन का प्रबंधन करना है, जिसके लिए उन्हें मूल्यांकन और बजट प्रबंधन के लिए एक्सेल का सामना करना पड़ता है। यह बिक्री के काम से बिल्कुल अलग चीज़ है।
फोर्ब्स का एक लेख है जो इसे सेल्स की दुनिया के लिए एक पंक्ति में कहता है:
बिक्री में सफलता "मेरे" बारे में है, लेकिन बिक्री प्रबंधन में सफलता "टीम" के बारे में है।
भले ही दोनों के नाम में "सेल्स" है, विषय बदल चुका है।
पदोन्नति उस व्यक्ति को उस काम से हटाने का कार्य भी है, जिसमें वह सबसे अच्छा था।
वैसे, एक और व्याख्या है कि "पदोन्नत व्यक्ति का अपना प्रदर्शन" क्यों गिरता है: औसत की ओर प्रत्यावर्तन (regression to the mean)। यह दृष्टिकोण है कि जिस व्यक्ति ने पदोन्नति से ठीक पहले शीर्ष आँकड़े बनाए थे, उसके पास अस्थायी भाग्य था, और वह बाद में केवल अपने मूल स्तर पर लौट रहा है। हालाँकि, यह केवल व्यक्ति के अपने आँकड़ों की व्याख्या करता है, अधीनस्थों के नहीं। यह अध्ययन अधीनस्थों को माप रहा था।
लेखक स्वयं स्वीकार करते हैं कि चूँकि प्रबंधक और अधीनस्थ का संयोजन यादृच्छिक नहीं है, यह माप पद्धति पूर्ण नहीं है।
जिन्होंने अच्छी बिक्री नहीं की, वे अधीनस्थों को अधिक क्यों आगे बढ़ा सकते हैं
आइए पहले बिंदु पर लौटें। हालाँकि, यह पहले बताए गए 7.5% से अलग खोज नहीं है। बिक्री क्षमता जितनी मज़बूत होगी, अधीनस्थों की बिक्री उतनी ही अधिक गिरेगी। हम केवल उसी एक रिश्ते को विपरीत छोर से देख रहे हैं।
शोधपत्र कहता है: नए पदोन्नत प्रबंधकों में, जिनका पिछला बिक्री प्रदर्शन अपेक्षाकृत खराब था, उनके अधीनस्थों का प्रदर्शन काफी अधिक था।
क्यों? लेखक इसे व्यक्ति के गुणों से नहीं, बल्कि उनके चुने जाने के तरीके से समझाते हैं।
कंपनियाँ बिक्री के आधार पर पदोन्नति तय करती हैं। जितना अधिक ज़ोर से इसे लागू किया जाता है, कम बिक्री वाले लोगों के लिए ऊपर उठना उतना ही कठिन होता है। किसी का फिर भी ऊपर उठना इसका मतलब है कि बिक्री के अलावा कोई और चीज़ इतनी मज़बूत थी कि उस कम प्रदर्शन को पार कर सके। अन्यथा, वे उस कुर्सी पर नहीं बैठे होते।
दूसरे शब्दों में, यह नहीं है कि बिक्री न कर पाना एक प्रबंधक के रूप में ताकत बन जाता है। केवल वे ही बचे रहते हैं, जिन्होंने बिक्री के अलावा किसी और चीज़ से बिक्री द्वारा काटे जाने वाली व्यवस्था को तोड़ा।
इसलिए, यह "अच्छा बॉस बनने के लिए बिक्री न कर पाना बेहतर है" वाली कहानी नहीं है। यदि आप खराब बिक्री प्रदर्शन वाले सभी लोगों को प्रबंधक बना दें, तो यह परिणाम दोहराया नहीं जाएगा। जो काम कर रहा है, वह व्यक्ति की कम बिक्री नहीं है, बल्कि यह तथ्य है कि उन्होंने एक अलग पैमाने का उपयोग करके उस स्थान को पार किया जहाँ बिक्री का पैमाना सख्ती से लागू किया गया था।
तो, वह दूसरा पैमाना क्या है?
वह पहचान संभवतः वह नहीं है जो आप सोचते हैं
शोधपत्र एक संकेतक की पहचान करता है जो पदोन्नति के बाद की सफलता की भविष्यवाणी करता है।
लेन-देन में जिन सहकर्मियों के साथ उन्होंने बिक्री का श्रेय साझा किया, उनकी संख्या।
बिक्री प्रदर्शन आमतौर पर एक व्यक्ति के नाम पर दर्ज किया जाता है। हालाँकि, परियोजना के आधार पर, कई लोग इसे संभाल सकते हैं और बिक्री साझा कर सकते हैं। जब आप गिनते हैं कि "कितने लोग उन परियोजनाओं में भागीदार थे जो साथ में स्थापित की गईं," तो जिनकी संख्या अधिक थी, उन्होंने प्रबंधक बनने के बाद अपने अधीनस्थों की बिक्री अधिक बढ़ाई।
यह व्यक्तित्व नहीं है, देखभाल करना नहीं है, और नेतृत्व नहीं है। यह है कि उन्होंने अतीत में कितने लोगों के साथ श्रेय साझा किया।
और निर्णायक हिस्सा यहाँ है।
यह संकेतक पदोन्नति के निर्णयों से लगातार जुड़ा नहीं था।
कंपनियाँ बिक्री की मात्रा देखती हैं। वे यह नहीं देखतीं कि उन्होंने इसे किसके साथ स्थापित किया। लेखक लिखते हैं कि यदि आप केवल प्रबंधकों की गुणवत्ता को अधिकतम करना चाहते हैं, तो बिक्री की तुलना में सहयोग के अनुभव पर अधिक ज़ोर देना बेहतर परिणाम दे सकता है।
लेकिन, जैसे ही आप इसे कार्मिक मूल्यांकन में डालते हैं, यह टूट जाता है
मुझे लगता है कि यह इस शोधपत्र का सबसे ईमानदार हिस्सा है।
लेखकों ने अपनी खोज पर एक फुटनोट में रोक लगाई:
यदि कंपनियाँ पदोन्नति के निर्णयों में सहयोग के अनुभव को भारी महत्व देना शुरू कर दें, तो कर्मचारी बिक्री का श्रेय साझा करके नकली सहयोगी जोड़ सकते हैं।
वे केवल दिखावा कर सकते हैं कि उन्होंने इसे साथ में बेचा है। अकेले यही संकेतक को बढ़ा देगा।
दूसरे शब्दों में, यह संख्या एक ईमानदार संख्या बनी रह सकती है क्योंकि कोई भी इसका उपयोग मूल्यांकन के लिए नहीं कर रहा था। जिस क्षण यह मूल्यांकन की एक वस्तु बन जाती है, यह "सहयोग के अनुभव" को मापने के बजाय "उस हेरफेर को मापने लगती है जो सहयोग के अनुभव जैसा दिखता है।"
संकेतक तब टूट जाते हैं जब यह ज्ञात हो जाता है कि उन्हें मापा जा रहा है।
कंपनियाँ यह जानबूझकर कर रही हैं
तो, कंपनियाँ लागत जानने के बावजूद शीर्ष विक्रेताओं को पदोन्नत क्यों करती हैं? सुराग शोधपत्र के उत्तरार्ध में दिखाई देते हैं।
लेखकों ने जो पाया, वह इस बात का प्रमाण था कि कंपनियाँ "लोगों को प्रेरित करने" और "उपयुक्त लोगों को चुनने" के बीच की रस्साकशी को स्वयं समायोजित कर रही थीं।
पहला: प्रबंधन पद की ज़िम्मेदारी जितनी भारी होगी, पदोन्नति के निर्णयों में वे बिक्री प्रदर्शन पर उतना ही कम ज़ोर देंगे। ज़िम्मेदारी के बड़े दायरे वाली कुर्सियों के लिए, कंपनियाँ "जिन्होंने बिक्री की" उन्हें पदोन्नत करना बंद कर देती हैं।
दूसरा: बिक्री प्रदर्शन को कमीशन के रूप में जितना अधिक पुरस्कृत किया जाता है, उतना ही कम बिक्री प्रदर्शन को पदोन्नति के लिए सामग्री के रूप में उपयोग किया जाता है।
उलट कर देखें, तो इसका मतलब यह है: जिन कंपनियों में कमीशन कमज़ोर है, वहाँ आपको लोगों को अपने वर्तमान काम में मेहनत करवाने के लिए पदोन्नति को लालच के रूप में लटकाना पड़ता है। बिक्री के आधार पर चुनना इसलिए नहीं है क्योंकि उनमें लोगों को पहचानने की नज़र की कमी है, बल्कि इसलिए कि चयन पद्धति स्वयं इनाम प्रणाली का एक हिस्सा है।
कंपनियाँ जानबूझकर बेमेल की लागत वहन करती हैं। यह कीमत के लायक सौदा है या नहीं, इस पर लेखक कोई निष्कर्ष नहीं निकालते।
जापानी प्रबंधक मैदान संभाले हुए शीर्ष पर बैठे हैं
अब तक, यह अमेरिकी सेल्स पदों का डेटा था। इसे सीधे जापान पर लागू करने से पहले, एक बड़ा अंतर है।
सन्नो इंस्टीट्यूट ऑफ मैनेजमेंट द्वारा सूचीबद्ध कंपनियों के प्रबंधकों के बीच एक सर्वेक्षण किया गया था। इसमें निम्नलिखित दिखाया गया:
सर्वेक्षण का उत्तर देने वाले सूचीबद्ध कंपनियों के 828 प्रबंधकों में से, 99.5% खिलाड़ी और प्रबंधक दोनों की दोहरी भूमिका में थे।
और जब कार्य घंटों को भारित करके औसत निकाला गया, तो एक प्रबंधक का 50.1% काम एक खिलाड़ी के रूप में था। आधा अभी भी मैदान में है। इसके अलावा, दोहरी भूमिका में बैठे लगभग आधे प्रबंधकों ने उत्तर दिया कि "एक खिलाड़ी के रूप में गतिविधियाँ प्रबंधन कर्तव्यों में बाधा डालती हैं।"
अमेरिकी डेटा "जब पदोन्नत किया जाता है, तो वह व्यक्ति उस काम से दूर चला जाता है जिसमें वह सबसे अच्छा था" के बारे में था।
जापानी प्रबंधक पूरी तरह से दूर नहीं जाते।
इरियामा द्वारा बताया गया मूल्यांकन और बजट प्रबंधन बिक्री के काम की जगह नहीं आता। यह बिक्री के काम को संभाले रखते हुए उसके ऊपर रखा जाता है।
जिस काम में वे सबसे अच्छे थे, वह आधा रह जाता है, और वे केवल आधा वह काम कर पाते हैं जिसके वे आदी नहीं हैं। अमेरिकी डेटा सीधे जापान पर लागू होता है या नहीं, यह इस सर्वेक्षण से ज्ञात नहीं है। जो ज्ञात है, वह यह है कि उनके पास उस हिस्से को सीखने के लिए केवल आधे कार्य घंटे हैं जिसके वे आदी नहीं हैं।
अक्सर कहा जाता है कि "जापान में प्रबंधक नहीं बढ़ते।" चूँकि उनके पास बढ़ने के लिए केवल आधे कार्य घंटे हैं, इसे स्वाभाविक कहा जा सकता है।
पदोन्नति का प्रस्ताव आने पर देखने योग्य चार बातें
जब कोई प्रस्ताव आता है, या जब आप किसी को पदोन्नत करने वाले पक्ष में होते हैं, तो उपरोक्त सामग्री के आधार पर देखने योग्य वस्तुओं को चार तक सीमित करें।
1. क्या वह प्रदर्शन अकेले हासिल किया गया था?
जिन लोगों की पदोन्नति से पहले बिक्री दोगुनी थी, उनके अधीन प्रत्येक अधीनस्थ की बिक्री औसतन 7.5% गिर गई। विकास की भविष्यवाणी करने वाली चीज़ बिक्री की मात्रा नहीं थी, बल्कि उन भागीदारों की संख्या थी जिनके साथ उन्होंने बिक्री साझा की। पिछली परियोजनाओं में उनमें से कितने भागीदार हैं, इसे गिनें। यह मामलों की संख्या नहीं, लोगों की संख्या है। अकेले हासिल किए गए आँकड़े आपको यह नहीं बताते।
2. क्या वह पद ज़िम्मेदारी में भारी है या हल्का?
शोधपत्र में जो प्रवृत्ति पाई गई, वह यह थी कि ज़िम्मेदारी के बड़े दायरे वाले पदों के लिए कंपनियाँ बिक्री प्रदर्शन के आधार पर चुनाव करना बंद कर देती हैं। उलट कर देखें, तो एक ही "पदोन्नति" के लिए भी, कंपनी जो देख रही है, वह ज़िम्मेदारी के भार के आधार पर भिन्न होती है। इसलिए, स्वीकार करने से पहले दायरे की जाँच करना समझदारी है। "इस विभाग में मैं अपने लिए किस हद तक निर्णय ले सकता हूँ?"
3. क्या कंपनी कमीशन पर मज़बूत है?
जिन कंपनियों में कमीशन अधिक मज़बूत था, उन्होंने पदोन्नति के निर्णयों में बिक्री प्रदर्शन पर कम ज़ोर दिया। उलट कर देखें, तो कमज़ोर कमीशन वाली कंपनियों के प्रस्तावों में, मूल्यांकन का अर्थ और लालच का अर्थ आसानी से मिल जाता है। स्वीकार करने से पहले, जाँच लें कि आपका वेतन परिणामों के आधार पर कितने प्रतिशत बदलता है।
4. ऊपर उठने के बाद, कितना प्रतिशत मैदान में बचता है?
लगभग सभी जापानी प्रबंधक दोहरी भूमिका में हैं, और उनके आधे कार्य घंटे अभी भी मैदान में हैं। "क्या यह दोहरी भूमिका वाला पद है?" पूछने के बजाय, पूछें "कार्य घंटों का कितना प्रतिशत खिलाड़ी कर्तव्य है?" इस एक प्रश्न से, आप बता सकते हैं कि उस कुर्सी पर क्या और कितना कुछ बैठा है।
इरियामा भी पदोन्नति के प्रस्तावों के बारे में यह कहती हैं:
आपको इसे वास्तव में एक पदावनति (डिमोशन) के रूप में सोचना चाहिए।
यह पदोन्नति ठुकराने की कहानी नहीं है। यह एक अलग पेशे में करियर परिवर्तन के रूप में इसका मूल्यांकन करने में सक्षम होने की कहानी है।
जिन लोगों ने अच्छी बिक्री नहीं की, उन्होंने अपने अधीनस्थों को आगे नहीं बढ़ाया क्योंकि उन्होंने अच्छी बिक्री नहीं की। यह इसलिए था क्योंकि वे बिक्री के अलावा किसी और पैमाने के सहारे उस कुर्सी पर बैठे थे।
और कंपनियाँ उस पैमाने को नहीं देख रही हैं। क्योंकि वे नहीं देख रही हैं, वह पैमाना अभी भी ईमानदार हो सकता है।
