Le istruzioni sono corrette. I materiali sono pronti. Eppure, il team non si muove. Al contrario, ci sono capi che la gente segue nonostante abbiano una logica confusa.
Questa è una scena che si trova in ogni azienda.
"Muovere le persone è questione di autorità e correttezza." Molti manager credono a questo, chiarendo le istruzioni, aumentando le riunioni e accumulando "correttezza."
Tuttavia, quando si guarda a un classico di 90 anni con 30 milioni di copie vendute insieme alle più recenti ricerche manageriali, emerge un panorama completamente diverso.
La vera natura del potere di muovere le persone non è né l'autorità né l'eloquenza. È l'abilità di distribuire un "senso di importanza."
Per essere chiari, non si tratta di "adulare i subordinati per tenerli felici." L'adulazione e il senso di importanza sono cose diverse. Spiegherò questo nella sezione ③ con dati di ricerca.
Ho scritto questo articolo sia dalla prospettiva di chi gestisce sia di chi è gestito. Questo perché gli stessi principi si applicano sia agli imprenditori i cui dipendenti non si muovono, sia ai lavoratori in prima linea i cui capi non si muovono.
Ho ristretto il campo a cinque affermazioni di Dale Carnegie (autore di "Come trattare gli altri e farseli amici") che possono essere supportate da dati di ricerca moderni.
Quando avrai finito di leggere, la tua percezione della frase "quella persona ha carisma" dovrebbe cambiare.
① L'abilità di muovere le persone è stata sistematizzata 90 anni fa
Prima di tutto, una premessa: il potere di muovere le persone non è un carisma innato. È un'abilità che si può imparare.
La prova sta nell'origine del libro "Come trattare gli altri e farseli amici."
A partire dal 1912, Carnegie tenne corsi per professionisti a New York. Gli studenti erano venditori, ingegneri e manager—persone comuni che non sapevano parlare in pubblico o non andavano d'accordo con i loro subordinati.
Il libro "Come trattare gli altri e farseli amici," pubblicato nel 1936, era una raccolta di quelle lezioni registrate da uno stenografo.
La prima edizione era di sole 5.000 copie. Vendette 250.000 copie in tre mesi e fu ristampato 17 volte solo nel primo anno. Le vendite cumulative globali hanno superato i 30 milioni di copie e continua a vendere oltre 250.000 copie all'anno.
Ciò che è degno di nota non è il numero di copie, ma il fatto che questo libro sia una "trascrizione di lezioni."
È stato letto per 90 anni non perché contiene i lampi di genio di un genio, ma perché è un'abilità riproducibile che i professionisti comuni potevano acquisire frequentando il corso.
Il carisma sembra talento. L'abilità è qualcosa che puoi praticare a partire da oggi.
▶ Metodo di pratica
・Nomina una persona che pensi sia "brava a muovere le persone" e scrivi tre azioni che ha compiuto ieri. Tutto ciò che puoi scomporre in azioni piuttosto che in tratti della personalità può essere imitato.
・Usa le sezioni da ② a ⑤ di questo articolo come lista di controllo per quella scomposizione.
② Il 70% della motivazione dei subordinati è determinata dal rapporto con il capo
La prima cosa che i manager devono affrontare è l'entità della propria influenza.
"Quella persona non ha motivazione," pensiamo alla motivazione come parte della loro personalità. Tuttavia, i dati indicano il contrario.
Nel rapporto "State of the American Manager" di Gallup, che ha analizzato i dati di 27 milioni di dipendenti e oltre 2,5 milioni di team, almeno il 70% della varianza nel coinvolgimento del team (entusiasmo/immersione nel lavoro) era spiegata dalle differenze nel manager.
Non è lo stipendio, il settore o le dimensioni dell'azienda. È il supervisore diretto.
Lo stesso sondaggio Gallup ha un'altra cifra sorprendente: una persona su due ha lasciato un'azienda a un certo punto della propria carriera "per allontanarsi dal proprio capo."
In altre parole, quando la motivazione di un subordinato cala, la prima variabile da sospettare non è la sua personalità, ma il suo rapporto con te.
Per coloro che sono gestiti, questo numero è anche un sollievo. È molto probabile che la tua mancanza di entusiasmo nel tuo attuale posto di lavoro non sia una prova della tua debolezza.
Le persone si uniscono alle aziende e lasciano i capi.
▶ Metodo di pratica
・(Lato manager) Nomina un subordinato che ritieni "senza motivazione" e ricorda la data più recente in cui hai parlato con lui individualmente. Se sono passate più di due settimane, il candidato per la causa è quasi individuato.
・(Lato gestito) Se vuoi licenziarti, scrivi separatamente su un foglio la tua "insoddisfazione per l'azienda" e la "insoddisfazione per il rapporto con il tuo capo." La soluzione cambia completamente a seconda di quale sia maggiore.
③ Le persone si muovono per un "senso di importanza," non per la "correttezza"
Il concetto che Carnegie ha posto alla base del suo libro è il "senso di importanza." Gli esseri umani agiscono per il desiderio di sentirsi un'esistenza importante.
Nel suo libro, introduce le parole di Charles Schwab, un manager assunto dal magnate dell'acciaio Andrew Carnegie per uno stipendio annuale di 1 milione di dollari: "Ho la capacità di suscitare entusiasmo tra le persone. Questo è il mio più grande patrimonio."
Un milione di dollari è stato pagato non per la conoscenza dell'acciaio, ma per il potere di suscitare entusiasmo.
Questo non è finito come spiritualismo di 90 anni fa. È stato confermato da esperimenti.
In uno studio pubblicato sulla rivista scientifica americana PLoS ONE nel 2012 dal Professor Norihiro Sadato e altri del National Institute for Physiological Sciences, a 48 adulti è stato chiesto di eseguire un compito di digitazione di una sequenza specifica su una tastiera il più velocemente possibile per 30 secondi, e sono stati divisi in tre gruppi.
Un gruppo che è stato lodato da un valutatore.
Un gruppo che ha guardato gli altri essere lodati.
Un gruppo che ha visto solo i propri risultati su un grafico.
Quando è stato testato lo stesso compito il giorno successivo, il gruppo che era stato lodato ha mostrato il maggiore miglioramento nelle prestazioni.
La lode non è una decorazione per far sentire bene qualcuno. Ha agito come una ricompensa per il cervello per consolidare le abilità, aumentando i risultati della pratica stessa.
Questa è la linea di demarcazione dall'adulazione. Le persone possono vedere attraverso l'adulazione infondata. Ciò che funziona è riconoscere azioni specifiche che l'altra persona ha effettivamente scelto di compiere.
La correttezza raggiunge la testa. Un senso di importanza muove il corpo.
▶ Metodo di pratica
・(Lato manager) Quando lodi, indica l'"azione che la persona ha scelto da sola" piuttosto che il risultato. Invece di "Le vendite sono ottime," dì "La tua decisione di chiamare prima il cliente è stata buona." Diventa un senso di importanza solo quando la loro scelta viene riconosciuta.
・(Lato gestito) Un senso di importanza funziona anche con i capi. Se un'istruzione funziona bene, dai un feedback specifico come "È stato utile ricevere le istruzioni in quell'ordine." La qualità delle istruzioni che riceverai cambierà.
④ Le persone non sono mosse dalla competenza
Promuovere la "persona che sa fare meglio il lavoro" spesso fa sprofondare l'organizzazione. Questo fenomeno può essere spiegato anche dai dati.
Nel 2009, Google ha condotto uno studio interno chiamato "Project Oxygen" per identificare le "condizioni di un buon capo." Hanno analizzato oltre 10.000 punti dati di osservazione su più di 100 variabili, come valutazioni delle prestazioni e sondaggi tra i dipendenti, e hanno estratto otto comportamenti comuni ai manager eccellenti.
Quando questi otto sono stati classificati in ordine di importanza, "avere competenze tecniche per consigliare il team" era all'ultimo posto.
Ai primi posti c'erano: essere un buon coach, non microgestire e mostrare interesse per il successo e la vita dei subordinati. Quasi tutti erano comportamenti interpersonali.
Anche a Google, un paradiso per ingegneri, l'abilità tecnica era all'ottavo posto.
L'"Oxygen" nel nome del progetto si riferisce all'ossigeno. La gestione è come l'ossigeno. Finché ce n'è abbastanza, nessuno nota la sua esistenza, ma nel momento in cui finisce, il team soffoca silenziosamente.
In altre parole, il potere di superare gli altri come giocatore e il potere di muovere le persone sono abilità diverse. Un top venditore non è necessariamente un grande manager. Al contrario, puoi essere dalla parte che muove le persone anche se non sei il migliore nel lavoro pratico.
La competenza è il potere di muovere te stesso. La gestione è il potere di creare una situazione in cui gli altri vogliono muoversi.
▶ Metodo di pratica
・(Lato manager) In campi in cui sei più competente dei tuoi subordinati, chiedi "Come pensi di procedere?" prima di insegnare. Punta a farlo tre volte a settimana. Il senso di importanza per il subordinato aumenta ogni volta che rinunci al piacere di insegnare.
・(Lato gestito) Sviluppa un campo in cui sei più competente del tuo capo e sii pronto a spiegarlo in tre minuti se ti viene chiesto. La competenza non sarà uno strumento per muovere le persone, ma è un biglietto d'ingresso per la fiducia.
⑤ Puoi muovere il tuo capo anche senza autorità
Il capitolo finale è per coloro che sono gestiti. Lo strumento è inaspettato: una "richiesta."
Benjamin Franklin (uno dei Padri Fondatori degli Stati Uniti) scrisse nella sua autobiografia di come trasformò un legislatore ostile in un alleato. Non fu attraverso un regalo o una persuasione. Chiese in "prestito" un libro raro che il legislatore possedeva.
Il legislatore inviò immediatamente il libro. Quando Franklin espresse la sua gratitudine, il legislatore gli parlò per la prima volta nell'assemblea, e i due divennero amici per tutta la vita.
Questo paradosso è stato confermato da un esperimento 200 anni dopo.
In un esperimento condotto dagli psicologi Jecker e Landy nel 1969, i partecipanti presero parte a un concorso con un premio in denaro e furono divisi in tre condizioni dopo la fine. Il ricercatore stesso chiese la restituzione del premio in denaro perché "i suoi fondi di ricerca erano finiti." Una segretaria chiese la restituzione amministrativamente. Non fu fatta alcuna richiesta.
Il gruppo a cui piaceva di più il ricercatore era quello a cui aveva chiesto direttamente lui. Il gruppo a cui era stato chiesto amministrativamente aveva il gradimento più basso.
Le persone arrivano ad apprezzare coloro che hanno aiutato. Questo perché il cervello riscrive le emozioni per abbinarle alle azioni, pensando "Ho aiutato questa persona perché è un'esistenza importante."
In altre parole, una richiesta non è un atto di rubare tempo a qualcuno, ma un acconto su un senso di importanza. Vedo questo modello quasi ogni settimana mentre gestisco una comunità per imprenditori. Le persone che si stabiliscono nel posto non sono quelle a cui è stato insegnato molto, ma quelle a cui è stato specificamente chiesto "Voglio sentire la tua opinione."
Gli ordini richiedono autorità. Le richieste no.
Riepilogo
Il metodo per muovere le persone può essere riassunto in cinque fatti:
・L'abilità di muovere le persone si può imparare — La vera natura del classico da 30 milioni di copie era una trascrizione di lezioni per professionisti comuni.
・Il 70% della motivazione è determinato dal capo — E una persona su due si licenzia per allontanarsi dal proprio capo.
・Le persone si muovono per un senso di importanza — Solo il gruppo che è stato lodato è migliorato ulteriormente il giorno successivo.
・La competenza è all'ultimo posto — Nelle 8 condizioni di Google, l'abilità tecnica era all'8° posto.
・Una richiesta è un acconto su un senso di importanza — Alla persona a cui è stato chiesto direttamente piaceva di più l'altra persona.
Hai notato? Nessuna di queste cinque richiede autorità.
La parte che gestisce si abitua alle persone che "obbediscono" senza distribuire un senso di importanza perché ha autorità. La parte che è gestita rinuncia a muovere gli altri fin dall'inizio perché manca di autorità. Entrambi semplicemente non usano la stessa singola abilità.
La conclusione che Carnegie insegnò nelle sue lezioni 90 anni fa corrispondeva quasi esattamente alla conclusione a cui Gallup e Google sono arrivati con i dati di decine di milioni di persone.
Gli ordini fanno obbedire le persone.
Un senso di importanza muove le persone.
L'autorità non è garantita domani.
Un senso di importanza può essere distribuito a partire da oggi.
Per concludere
Grazie per aver letto fino alla fine.
Di solito condivido l'essenza di "persone, organizzazioni e apprendimento" vista dal fronte della gestione di una comunità per imprenditori.
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