Ho seguito, come molti, la notizia dell'aumento della partecipazione di SRMG in #Thamanya tramite la sua controllata "Arabia Media Solutions", insieme alle voci sulle dimissioni di Abdulrahman Abumalih. È un momento che merito che va letto con calma, lontano dalle emozioni e dai pregiudizi pubblici, soprattutto perché alcuni hanno cercato di suggerire che potrebbe esserci un problema nella gestione del gruppo, in particolare con Jomana Al-Rashid.
Ho conosciuto Jomana Al-Rashid tra il 2012 e il 2016, durante il mio periodo in cui vivevo in Gran Bretagna. Era una persona dotata di una notevole disciplina amministrativa e puntuale. Direi quasi severa nel follow-up, per via del suo precedente lavoro presso l'ambasciata del Regno a Londra, cosa comune a comune per la maggior parte di chi lavora nel corpo diplomatico. Altri che la conoscevano da vicino hanno notato la sua fiducia nei numeri e nella pianificazione. Ha acquisito ulteriore esperienza dopo essere tornata nel Regno, portandomi a credere che possieda l'esperienza integrata per gestire grandi istituzioni. Non ha solo carisma; ha una metodologia chiara e la capacità di gestire risorse umane, finanziarie e redazionali.
Qui sta un punto importante per comprendere le trasformazioni in atto all'interno delle moderne istituzioni mediatiche moderne, incluso il Saudi Research and Media Group e le sue controllate. Il successo nella creazione di contenuti non significa necessariamente successo nella gestione di un'ingombrigata mediatica gonfiata. Questa è la differenza tra un "creatore di contenuti" e un "leader di un'mediatica".
La gestione mediatica durante le fasi di grande crescita richiede persone che eccellono nella costruzione di strutture, nella gestione dei contratti, nello sviluppo della governance, nel raggiungimento della sostenibilità finanziaria, nel rapporto con gli investitori, nella misurazione dei rischi e nella costruzione di team multidisciplinari. Ecco perché a livello globale vediamo molti fondatori ispiratori lasciare la scena esecutiva quando le istituzioni entrano nella fase di espansione.
Un'azienda come Netflix non ha avuto successo solo per le idee creative, ma per la gestione rigorosa dei dati, degli investimenti e dell'espansione. Allo stesso modo, Disney non è diventata un impero mediatico solo grazie alle star, ma per la sua capacità di gestire sistemi, diritti, risorse e acquisizioni.
A volte il fondatore è il più adatto per la fase iniziale, ma non necessariamente il più adatto per la fase di grande trasformazione istituzionale. Ciò non sminuisce il suo valore, ma riflette la differenza delle competenze richieste tra una tra una fase e l'altra.
Pertà.
Pertanto, credo che ciò che sta accadendo oggi in "Thamanya" debba essere letto come un quadro istituzionale naturale nel mondo dei media moderni. Quando le istituzioni crescono, i loro strumenti cambiano, le loro esigenze cambiano, e una gestione professionale solida diventa un elemento non meno importante della creatività stessa.
Resta da dire che Abdulrahman Abumalih è riuscito a fondare e gestire Thamanya. Quanto a Jomana, quella che ho conosciuto, credeva fin dall'inizio che il vero successo amministrativo non si costruisce sul rumore, ma sulla disciplina, sulla sostenibilità e sulla capacità di gestire i piccoli dettagli prima degli elementi grandi.
