指示は正しい。資料も揃っている。それなのに、部下が動かない。 逆に、理屈は雑なのに、なぜか人がついていく上司がいる。
どの会社にもある光景です。
「人を動かすのは、権限と正しさだ」。 多くのマネージャーはそう信じて、指示を明確にし、会議を増やし、正しさを積み上げます。
しかし、90年前に書かれた3,000万部の古典と、最新のマネジメント研究を並べていくと、まったく別の景色が見えてきます。
人を動かす力の正体は、権限でも話術でもありません。 相手に「重要感」を配る技術です。
先に断っておくと、これは「部下を持ち上げてご機嫌を取れ」という話ではありません。おだてと重要感は別物です。それは③で研究データごと説明します。
この記事は、マネジメントをする側とされる側、両方の目線で書きました。 部下が動かない経営者にも、上司が動かない現場の人にも、同じ原理がそのまま使えるからです。
デール・カーネギー(※『人を動かす』の著者。米国の話し方講師で、鉄鋼王アンドリュー・カーネギーとは別人)の主張のうち、現代の研究データで裏が取れるものだけを、5つに絞りました。
読み終わる頃には、「あの人は人望があるから」という言葉の見え方が変わっているはずです。
①人を動かす技術は、90年前に体系化されていた
まず前提から。人を動かす力は、生まれつきの人望ではありません。学べる技術です。
その証拠が、『人を動かす』という本の成り立ちにあります。
カーネギーは1912年から、ニューヨークで社会人向けの講座を開いていました。 受講生は営業マン、技術者、管理職。人前で話せない、部下とうまくいかない、ごく普通の働く人たちです。
その講義を速記者に記録させ、教材としてまとめたものが、1936年に出版された『人を動かす』でした。
初版は、わずか5,000部です。 それが3ヶ月で25万部売れ、初年度だけで17回増刷。世界累計は3,000万部を超え、いまも年間25万部以上売れ続けています。
注目すべきは部数ではなく、この本が「講義録」だという事実です。
90年間読み継がれているのは、天才の閃きが書いてあるからではありません。 普通の社会人が、受講して身につけられた再現可能な技術だからです。
人望は、才能に見える。 技術は、今日から練習できる。
▶実践法
・「人を動かすのがうまい」と思う人を1人挙げ、その人が昨日やっていた行動を3つ書き出す。性格ではなく行動に分解できたものは、すべて真似できます
・この記事の②〜⑤を、その分解のチェックリストとして使う
②部下のやる気の70%は、上司との関係で決まる
する側がまず直視すべきなのは、自分の影響力の大きさです。
「あいつはやる気がない」と言うとき、私たちはやる気を本人の性格だと考えています。 しかし、データは逆を指しています。
世論調査で知られる米調査会社Gallupが、2,700万人の従業員データ・250万以上のチームを分析した報告書「State of the American Manager」では、チームのエンゲージメント(※仕事への熱意・没頭度)のばらつきの少なくとも70%が、マネージャーの違いで説明されました。
給与でも、業界でも、会社の規模でもない。直属の上司です。
同じGallupの調査には、もう1つ刺さる数字があります。 2人に1人が、キャリアのどこかで「上司から離れるため」に会社を辞めた経験を持っていました。
つまり、部下のやる気が落ちたとき、真っ先に疑うべき変数は部下の性格ではなく、自分との関係だということです。
される側にとっては、この数字は救いでもあります。 いまの職場で熱意が持てないことは、あなたの弱さの証明ではない可能性が高い。
人は会社に入り、上司から去る。
▶実践法
・(する側)「やる気がない」と感じる部下を1人挙げ、その人と1対1で話した直近の日付を思い出す。2週間以上空いていたら、原因の候補はほぼ絞れています
・(される側)辞めたくなったら、「会社への不満」と「上司との関係への不満」を紙に分けて書く。どちらが多いかで、打ち手はまったく変わります
③人は「正しさ」ではなく「重要感」で動く
カーネギーが本の背骨に置いた概念が「重要感」です。 人間は、自分が重要な存在だと感じたい欲求で動く。
彼は本の中で、鉄鋼王アンドリュー・カーネギーが年俸100万ドルで雇った経営者、チャールズ・シュワブの言葉を紹介しています。 「私には、人の熱意を呼び起こす能力がある。これが私の最大の財産だ」。
鉄鋼の知識ではなく、熱意を呼び起こす力に100万ドルが払われたのです。
これは90年前の精神論では終わりませんでした。実験で確認されています。
生理学研究所(※愛知県岡崎市にある国の研究機関)の定藤規弘教授らが2012年に米科学誌PLoS ONEで発表した研究では、成人48人に、キーボードの決まった順序を30秒間でできるだけ速く叩く訓練をさせ、3つのグループに分けました。
自分が評価者から褒められるグループ。 他人が褒められるのを見るグループ。 自分の成績をグラフで見るだけのグループ。
翌日に同じ課題をテストすると、褒められたグループの成績の伸びが最も大きかった。
褒め言葉は、気分を良くする飾りではありません。 脳が技能を定着させるときの報酬として、練習の成果そのものを底上げしていたということです。
ここが、おだてとの分かれ目です。 根拠のない持ち上げは相手も見抜きます。効くのは、相手が実際に選んだ行動を、具体的に指して認めることです。
正しさは、頭に届く。 重要感は、体を動かす。
▶実践法
・(する側)褒めるときは結果ではなく「相手が自分で選んだ行動」を指す。「売上すごいね」ではなく「先方に先に電話した判断が良かった」。本人の選択を認められたときだけ、重要感になります
・(される側)重要感は上司にも効きます。指示がうまく機能したら「あの順番で指示をもらえて助かりました」と具体で返す。あなたに来る指示の質が変わります
④専門性では、人は動かない
「一番仕事ができる人」を昇進させると、なぜか組織が沈む。 この現象も、データで説明がつきます。
Googleは2009年、「良い上司の条件」を特定する社内調査「Project Oxygen」を実施しました。 人事評価や従業員調査など、100以上の変数について1万件を超える観察データを分析し、優れたマネージャーに共通する8つの行動を抽出しています。
その8つを重要度順に並べたとき、「チームに助言できる技術力を持つ」は最下位でした。
上位に並んだのは、良いコーチであること。マイクロマネジメント(※細部まで口を出す管理)をしないこと。部下の成功と生活に関心を示すこと。 ほぼすべてが、対人の行動です。
技術者の楽園であるGoogleですら、技術力は8番目だった。
プロジェクト名の「Oxygen」は酸素のことです。マネジメントは酸素に似ています。 足りているあいだは誰も存在に気づかず、足りなくなった瞬間に、チームは静かに窒息していく。
つまり、プレイヤーとして人を上回る力と、人を動かす力は、別の技能です。 トップ営業が名マネージャーになれるとは限らない。逆に言えば、実務で一番でなくても、人を動かす側には回れます。
専門性は、自分を動かす力。 マネジメントは、他人が動きたくなる状況をつくる力。
▶実践法
・(する側)自分が部下より詳しい分野ほど、教える前に「どう進めるつもり？」と聞く。週3回を目安に数える。教える快感を手放した回数だけ、部下の重要感が増えます
・(される側)上司より詳しい分野を1つ育て、聞かれたら3分で説明できる状態にしておく。専門性は人を動かす道具にはなりませんが、信頼の入場券にはなります
⑤権限がなくても、上司は動かせる
最後は、される側のための章です。 道具は意外なものです。「頼み事」です。
ベンジャミン・フランクリン(※米建国の父の一人)は自伝で、敵対していた議員を味方に変えた方法を書いています。 贈り物でも、説得でもありません。相手が所蔵している珍しい本を「貸してほしい」と頼んだのです。
議員はすぐに本を送ってきました。フランクリンが礼を伝えると、議員は議会で初めて彼に話しかけ、二人は生涯の友人になりました。
この逆説は、200年後に実験で確認されます。
心理学者のジェッカーとランディが1969年に行った実験では、参加者に賞金つきのコンテストへ参加してもらい、終了後に3つの条件に分けました。 研究者本人が「自分の研究資金が尽きた」と賞金の返還を頼む。秘書が事務的に返還を頼む。何も頼まない。
研究者に最も好意を持ったのは、本人から直接頼まれたグループでした。 事務的に頼まれたグループの好意が、最も低かった。
人は、助けた相手を好きになります。 「この人を助けたのは、自分が重要な存在だからだ」と、脳が行動に合わせて感情を書き換えるからです。
つまり頼み事とは、相手の時間を奪う行為ではなく、重要感の前払いです。 私自身、経営者が集まるコミュニティを運営していて、この構図は毎週のように見ます。場に定着するのは、たくさん教わった人ではなく、「あなたの意見を聞きたい」と名指しで頼られた人です。
命令には権限が要る。 頼み事には、要らない。
▶実践法
・(される側)上司への報告を1つ、相談に変える。「◯◯さんの判断を聞きたいのですが」から始める。上司はあなたを助けた分だけ、あなたを評価するようになります
・(する側)完璧な指示を出すより、「ここはあなたの意見がほしい」と1箇所だけ頼む。任されたその1箇所が、指示全体を自分ごとに変えます
まとめ
人を動かす方法は、5つの事実に集約できます。
・人を動かす技術は学べる — 3,000万部の古典の正体は、普通の社会人向けの講義録だった
・やる気の70%は上司で決まる — そして2人に1人は、上司から離れるために辞めている
・人は重要感で動く — 褒められたグループだけが、翌日さらに上達していた
・専門性は最下位 — Googleの8条件で、技術力は8番目だった
・頼み事は重要感の前払い — 直接頼まれた人が、最も相手を好きになった
気づいたでしょうか。 この5つに、権限が必要なものは1つもありません。
する側は、権限があるせいで、重要感を配らなくても人が「従う」ことに慣れてしまう。 される側は、権限がないせいで、動かすことを最初から諦めてしまう。 どちらも、同じ1つの技術を使っていないだけです。
カーネギーが90年前に講義で教えていた結論は、GallupとGoogleが数千万人のデータで出した結論と、ほぼ一致していました。
命令は、人を従わせる。
重要感は、人を動かす。
権限は、明日もらえるとは限らない。
重要感は、今日から配れます。
最後に
最後まで読んでいただき、ありがとうございます。
普段は、経営者が集まるコミュニティの運営現場から見えた「人・組織・学び」の本質を発信しています。
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