지시는 정확합니다. 자료도 준비되었습니다. 그런데도 팀은 움직이지 않습니다. 반대로, 논리가 엉성한데도 사람들이 따라오는 상사가 있습니다.
모든 회사에서 볼 수 있는 장면입니다.
"사람을 움직이는 것은 권위와 정확성이다." 많은 관리자가 이렇게 믿으며 지시를 명확히 하고, 회의를 늘리고, '정확성'을 쌓아 올립니다.
하지만 90년 된 고전이 3,000만 부 팔린 책과 최신 경영 연구를 함께 살펴보면 완전히 다른 풍경이 펼쳐집니다.
사람을 움직이는 힘의 본질은 권위도, 말솜씨도 아닙니다. 바로 '중요하다는 느낌'을 분배하는 기술입니다.
분명히 말씀드리자면, 이것은 "부하 직원을 아첨해서 기분 좋게 만드는 것"이 아닙니다. 아첨과 중요하다는 느낌은 다른 것입니다. 이에 대해서는 ③항목에서 연구 데이터와 함께 설명하겠습니다.
저는 이 글을 관리하는 사람과 관리받는 사람, 양쪽의 관점에서 썼습니다. 직원이 움직이지 않는 사업주와 상사가 움직이지 않는 현장 직원 모두에게 동일한 원리가 적용되기 때문입니다.
데일 카네기(『인간관계론』 저자)의 주장 중 현대 연구 데이터로 뒷받침할 수 있는 다섯 가지로 압축했습니다.
다 읽고 나면 "저 사람은 카리스마가 있다"는 말에 대한 인식이 바뀔 것입니다.
① 사람을 움직이는 기술은 90년 전에 체계화되었다
먼저 전제: 사람을 움직이는 힘은 타고난 카리스마가 아닙니다. 배울 수 있는 기술입니다.
그 증거는 『인간관계론』이라는 책의 기원에 있습니다.
1912년부터 카네기는 뉴욕에서 직장인을 대상으로 강좌를 열었습니다. 수강생은 영업사원, 엔지니어, 관리자 등 대중 앞에서 말을 못하거나 부하 직원과 잘 지내지 못하는 평범한 직장인이었습니다.
1936년에 출판된 『인간관계론』은 속기사가 기록한 그 강의를 엮은 책입니다.
초판은 5,000부에 불과했습니다. 3개월 만에 25만 부가 팔렸고, 첫해에만 17번 재판되었습니다. 전 세계 누적 판매량은 3,000만 부를 넘었으며, 매년 25만 부 이상 판매되고 있습니다.
주목할 점은 판매 부수가 아니라, 이 책이 '강의록'이라는 사실입니다.
이 책이 90년 동안 읽힌 것은 천재의 번뜩임이 담겨 있어서가 아니라, 강좌를 수강한 평범한 직장인들이 습득할 수 있는 '재현 가능한 기술'이기 때문입니다.
카리스마는 재능처럼 보입니다. 기술은 오늘부터 연습할 수 있는 것입니다.
▶ 실천 방법
・'사람을 잘 움직인다'고 생각하는 사람을 한 명 떠올리고, 그 사람이 어제 한 행동 세 가지를 적어보세요. 성격이 아니라 행동으로 분석할 수 있는 것은 무엇이든 따라 할 수 있습니다.
・이 글의 ②~⑤항목을 그 분석을 위한 체크리스트로 활용하세요.
② 부하 직원의 동기부여 70%는 상사와의 관계에 달려있다
관리자가 가장 먼저 직면해야 할 것은 자신의 영향력의 크기입니다.
"저 사람은 의욕이 없어." 우리는 동기부여를 성격의 일부라고 생각합니다. 하지만 데이터는 정반대를 가리킵니다.
2,700만 명의 직원과 250만 개 이상의 팀 데이터를 분석한 갤럽의 '미국 관리자 현황' 보고서에 따르면, 팀 몰입도(업무에 대한 열정/몰입)의 차이 중 최소 70%가 관리자의 차이로 설명되었습니다.
급여, 업종, 회사 규모가 아닙니다. 바로 직속 상사입니다.
갤럽의 같은 조사에는 또 다른 충격적인 수치가 있습니다. 직장인 두 명 중 한 명은 경력 중 한 번쯤 '상사를 피하기 위해' 회사를 그만둔 적이 있다는 것입니다.
즉, 부하 직원의 의욕이 떨어졌을 때 가장 먼저 의심해야 할 변수는 그들의 성격이 아니라, 당신과의 관계입니다.
관리받는 입장에서 이 수치는 위안이 되기도 합니다. 현재 직장에서 의욕이 없는 것이 당신의 약함을 증명하는 것은 아닐 가능성이 높습니다.
사람은 회사에 입사하고, 상사를 떠납니다.
▶ 실천 방법
・(관리자 측) '의욕이 없다'고 느끼는 부하 직원 한 명을 떠올리고, 가장 최근에 그와 1:1로 대화한 날짜를 기억해보세요. 2주 이상 지났다면 원인 후보는 거의 특정된 것입니다.
・(관리받는 측) 퇴사하고 싶다면 '회사에 대한 불만'과 '상사와의 관계에 대한 불만'을 종이에 따로 적어보세요. 어느 쪽이 더 큰지에 따라 해결책이 완전히 달라집니다.
③ 사람은 '정확성'이 아니라 '중요하다는 느낌'에 움직인다
카네기가 책의 핵심에 둔 개념은 '중요하다는 느낌'입니다. 인간은 자신이 중요한 존재라고 느끼고자 하는 욕구에 따라 행동합니다.
그는 책에서 철강왕 앤드류 카네기가 연봉 100만 달러에 고용한 관리자 찰스 슈왑의 말을 소개합니다. "나는 사람들에게 열정을 불러일으키는 능력이 있다. 이것이 나의 가장 큰 자산이다."
100만 달러는 철강에 대한 지식이 아니라 열정을 불러일으키는 능력에 지불된 것입니다.
이것은 90년 된 정신론으로 끝나지 않았습니다. 실험을 통해 확인되었습니다.
2012년 미국 과학 저널 PLoS ONE에 게재된 사다토 노리히로 국립생리학연구소 교수 등의 연구에서 48명의 성인에게 30초 동안 키보드로 특정 순서를 최대한 빨리 두드리는 과제를 수행하게 하고 세 그룹으로 나누었습니다.
평가자에게 칭찬을 받은 그룹.
다른 사람이 칭찬받는 것을 지켜본 그룹.
자신의 결과만 그래프로 본 그룹.
다음 날 같은 과제를 테스트했을 때, 칭찬을 받은 그룹이 수행 능력이 가장 크게 향상되었습니다.
칭찬은 기분 좋게 하기 위한 장식이 아닙니다. 그것은 뇌가 기술을 강화하는 보상으로 작용하여 연습 자체의 결과를 높였습니다.
이것이 아첨과의 차이점입니다. 사람들은 근거 없는 치켜세움을 간파합니다. 효과가 있는 것은 상대방이 실제로 선택한 특정 행동을 인정하는 것입니다.
정확성은 머리에 닿습니다. 중요하다는 느낌은 몸을 움직입니다.
▶ 실천 방법
・(관리자 측) 칭찬할 때는 '결과'보다 '상대방이 스스로 선택한 행동'을 지목하세요. "매출이 좋네요" 대신 "먼저 고객에게 전화하기로 한 결정이 좋았어요." 그들의 선택이 인정될 때 비로소 중요하다는 느낌이 됩니다.
・(관리받는 측) 중요하다는 느낌은 상사에게도 통합니다. 지시가 잘 먹혔다면 "그 순서로 지시를 받으니 도움이 되었습니다"와 같이 구체적인 피드백을 주세요. 당신에게 오는 지시의 질이 달라집니다.
④ 사람은 전문성에 움직이지 않는다
'일을 가장 잘하는 사람'을 관리자로 승진시키면 조직이 가라앉는 경우가 많습니다. 이 현상도 데이터로 설명할 수 있습니다.
2009년, 구글은 '좋은 상사의 조건'을 알아내기 위해 내부 연구 '프로젝트 옥시젼'을 진행했습니다. 성과 평가와 직원 설문조사 등 100개 이상의 변수에 걸친 10,000개 이상의 관찰 데이터를 분석하여 우수한 관리자에게 공통된 8가지 행동을 추출했습니다.
이 8가지를 중요도 순으로 나열했을 때, '팀에 조언할 기술적 전문성을 갖춘 것'이 최하위였습니다.
최상위에는 좋은 코치가 되는 것, 마이크로매니징을 하지 않는 것, 부하 직원의 성공과 삶에 관심을 보이는 것 등이 있었습니다. 거의 모두 대인 관계 행동이었습니다.
엔지니어의 천국인 구글에서도 기술적 전문성은 8위였습니다.
프로젝트 이름의 '옥시젼(산소)'은 산소를 의미합니다. 관리는 산소와 같습니다. 충분할 때는 아무도 그 존재를 알아차리지 못하지만, 부족해지는 순간 팀은 조용히 질식합니다.
즉, 플레이어로서 남들보다 뛰어난 능력과 사람을 움직이는 능력은 다른 기술입니다. 최고의 영업사원이 반드시 훌륭한 관리자인 것은 아닙니다. 반대로, 실무에서 최고가 아니더라도 사람을 움직이는 쪽에 설 수 있습니다.
전문성은 자신을 움직이는 힘입니다. 관리는 다른 사람이 움직이고 싶어 하는 상황을 만드는 힘입니다.
▶ 실천 방법
・(관리자 측) 자신이 부하 직원보다 더 잘 아는 분야에서 가르치기 전에 "어떻게 진행할 생각인가요?"라고 물어보세요. 일주일에 세 번을 목표로 하세요. 가르치는 즐거움을 포기한 횟수만큼 부하 직원의 중요하다는 느낌이 커집니다.
・(관리받는 측) 상사보다 자신이 더 잘 아는 분야를 하나 개발하고, 질문받으면 3분 안에 설명할 수 있도록 준비하세요. 전문성은 사람을 움직이는 도구가 되지는 못하지만, 신뢰를 얻기 위한 입장권입니다.
⑤ 권위 없이도 상사를 움직일 수 있다
마지막 장은 관리받는 사람들을 위한 것입니다. 도구는 예상치 못한 것입니다. 바로 '부탁'입니다.
벤자민 프랭클린(미국 건국의 아버지 중 한 명)은 자서전에서 적대적인 의원을 동료로 만든 방법을 썼습니다. 선물이나 설득이 아니었습니다. 그는 그 의원이 소장한 희귀한 책을 '빌려 달라'고 요청했습니다.
의원은 즉시 책을 보냈습니다. 프랭클린이 감사를 표했을 때, 의원은 의회에서 처음으로 그에게 말을 걸었고, 두 사람은 평생 친구가 되었습니다.
이 역설은 200년 후 실험을 통해 확인되었습니다.
1969년 심리학자 제커와 랜디가 수행한 실험에서 참가자들은 상금이 걸린 대회에 참가했고, 대회 종료 후 세 가지 조건으로 나뉘었습니다. 연구원 자신이 "연구 자금이 바닥났다"며 상금 반환을 요청했습니다. 비서가 행정적으로 반환을 요청했습니다. 아무 요청도 하지 않았습니다.
연구원을 가장 좋아하게 된 그룹은 그가 직접 요청한 그룹이었습니다. 행정적으로 요청받은 그룹은 호감도가 가장 낮았습니다.
사람들은 자신이 도와준 사람을 좋아하게 됩니다. 뇌가 행동에 맞춰 감정을 재구성하여 "내가 이 사람을 도운 것은 그 사람이 중요한 존재이기 때문이다"라고 생각하기 때문입니다.
즉, 부탁은 상대방의 시간을 빼앗는 행위가 아니라, 중요하다는 느낌에 대한 선불입니다. 저는 사업자 커뮤니티를 운영하면서 거의 매주 이 패턴을 목격합니다. 그 자리에 정착하는 사람은 많은 것을 배운 사람이 아니라, "당신의 의견을 듣고 싶다"는 구체적인 부탁을 받은 사람입니다.
명령에는 권위가 필요합니다. 부탁에는 필요하지 않습니다.
요약
사람을 움직이는 방법은 다섯 가지 사실로 요약할 수 있습니다.
・사람을 움직이는 기술은 배울 수 있다 — 3,000만 부 팔린 고전의 정체는 평범한 직장인을 위한 강의록이었다.
・동기부여의 70%는 상사에 의해 결정된다 — 그리고 두 명 중 한 명은 상사를 피해 퇴사한다.
・사람은 중요하다는 느낌에 움직인다 — 칭찬받은 그룹만 다음 날 더 향상되었다.
・전문성은 최하위다 — 구글의 8가지 조건에서 기술적 전문성은 8위였다.
・부탁은 중요하다는 느낌에 대한 선불이다 — 직접 요청받은 사람이 상대방을 가장 좋아했다.
눈치채셨나요? 이 다섯 가지 중 어느 것도 권위를 필요로 하지 않습니다.
관리하는 쪽은 권위가 있기 때문에 중요하다는 느낌을 분배하지 않고도 사람들이 '따르는' 것에 익숙해집니다. 관리받는 쪽은 권위가 없기 때문에 처음부터 타인을 움직이는 것을 포기합니다. 둘 다 동일한 하나의 기술을 사용하지 않고 있을 뿐입니다.
카네기가 90년 전 강의에서 가르친 결론은 갤럽과 구글이 수천만 명의 데이터로 도출한 결론과 거의 정확히 일치했습니다.
명령은 사람을 따르게 만듭니다.
중요하다는 느낌은 사람을 움직입니다.
권위는 내일도 보장되지 않습니다.
중요하다는 느낌은 오늘부터 분배할 수 있습니다.
마지막으로
끝까지 읽어주셔서 감사합니다.
저는 보통 사업자 커뮤니티 운영 현장에서 본 '사람, 조직, 학습'의 본질을 공유합니다.
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