Deel เติบโตจากศูนย์สู่ ARR 1.5 พันล้านดอลลาร์ภายใน 7 ปี พร้อมทำกำไรในระดับ EBITDA ติดต่อกัน 3 ปีแล้ว ผมคิดว่าความสำเร็จทั้งหมดมาจากทีมงานที่ยอดเยี่ยมของเราและหลักการสำคัญไม่กี่ข้อ บางข้อเราปลูกฝังตั้งแต่แรกเริ่ม บางข้อเราเรียนรู้ผ่านการทดลอง
ผมนั่งเขียนอยู่สองสามชั่วโมงเพื่อรวบรวมความคิดเกี่ยวกับเส้นทางที่ Deel มายังจุดนี้ และมุมมองที่ผมมองเห็นอนาคตข้างหน้า ผมจะพูดถึง:
สิ่งที่คนส่วนใหญ่เข้าใจผิดเกี่ยวกับการเติบโต และช่วงเวลาปิ๊งไอเดียที่เปลี่ยนวิธีทำงานของเรา:
- ทำไมการขายให้องค์กรขนาดใหญ่จึงคุ้มค่า
- Slack คือออฟฟิศ; ทำไมผู้ก่อตั้งต้องลงลึกในรายละเอียด
- การควบรวมและซื้อกิจการ (M&A)
- การขยายสู่หลายผลิตภัณฑ์
- การเปิดตลาดต่างประเทศตั้งแต่วันแรก
บทบาท COO ของผมเปลี่ยนไปอย่างไรเมื่อ Deel เติบโตจาก 5 คนเป็น 7,000 คน
AI กำลังเติมพลังให้เส้นโค้งการเติบโตถัดไป เราทำให้ Deel กลายเป็นธุรกิจที่ใช้ AI เป็นแกนหลักได้อย่างไร:
- ระยะที่ 1: AI ที่นำโดยผลิตภัณฑ์ และ AI ที่นำโดยบุคคล
- ระยะที่ 2: การกำกับดูแล และการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ข้ามทีม
- ระยะที่ 3: การควบคุมต้นทุน token
สิ่งที่คนส่วนใหญ่เข้าใจผิดเกี่ยวกับการเติบโต และช่วงเวลาปิ๊งไอเดียที่เปลี่ยนวิธีทำงานของเรา
ขายให้องค์กรขนาดใหญ่ แม้จะยุ่งยาก
เราเริ่มต้นด้วยฟรีแลนซ์และธุรกิจขนาดเล็กถึงขนาดกลาง (SMBs) เพื่อสร้างโมเมนตัมช่วงแรก กลุ่มเหล่านี้ใช้บริการด้วยตนเองและเริ่มใช้งานได้ภายในไม่กี่นาที วิธีนั้นทำให้ติดใจเพราะมันรวดเร็ว
องค์กรขนาดใหญ่กลับตรงกันข้าม มีการตรวจสอบความปลอดภัย กระบวนการจัดซื้อจัดจ้าง การเริ่มใช้งานที่ปรับแต่งเฉพาะ และรอบการขายที่ยาว 3–12 เดือน
สัญชาตญาณทุกอย่างบอกให้คุณไปในจุดที่มีแรงต้านน้อย แต่การที่อะไรบางอย่างยากและยุ่งยากนี่แหละที่ทำให้คู่แข่งน้อยลง โดยเฉพาะในยุค AI การสร้างกำแพงป้องกันทางเทคนิค (technical moat) ในซอฟต์แวร์เป็นเรื่องยากสุดขีด การลงมือทำสิ่งที่ซับซ้อนในทางปฏิบัติคือการสร้างกำแพงป้องกันคู่แข่ง
แค่ปิดดีลองค์กรขนาดใหญ่เพียงไม่กี่แห่งเป็นลูกค้า คุณก็ขยายสเกลได้ พวกเขาเพิ่มผู้ใช้ครั้งละหลายร้อยถึงหลายพันคน และเต็มใจที่จะทดลองผลิตภัณฑ์อื่น ๆ ของคุณมากขึ้นถ้าคุณทำงานได้ดี แถมการปิดดีลลูกค้ารายเดียวง่ายกว่าการปิดดีล 100 ราย
Slack คือออฟฟิศ
เราไม่มีสำนักงานใหญ่ Slack คือที่ที่บริษัทเกิดขึ้นจริง ๆ ทุกคนที่ Deel จึงต้องปฏิบัติต่อ Slack เหมือนการสนทนาแบบพบหน้ากัน
ถ้าผมตอบลูกค้าภายใน 5 นาที พวกเขายังอยู่ในแชต เราจึงคุยกันต่อ พวกเขาจะบอกว่าอะไรเสียหาย แล้วผมก็แก้ไขได้ แต่ถ้าผมตอบหลังจากหลายชั่วโมง พวกเขาจะไปหาที่อื่นแก้ปัญหาแทน กฎเดียวกันนี้ใช้ภายในองค์กร เมื่อผมตอบทีมภายในไม่กี่นาที พวกเขาก็ทำตามนิสัยนั้น และทั้งบริษัทก็เคลื่อนไหวเร็วขึ้นมาก
คำแนะนำทั่วไปคือการเพิ่มขีดความสามารถของตัวเองด้วยการดูแลคนเป็นกลุ่ม แม้จะมีประโยชน์ แต่ผู้ก่อตั้งและผู้บริหารจำเป็นต้องลงลึกในรายละเอียด และผมคิดว่าสิ่งที่คนมองข้ามเกี่ยวกับการทำงานระยะไกลคือ มันทำให้คุณอยู่ได้ทุกที่ เมื่อทุกอย่างเกิดขึ้นบนออนไลน์ คุณแค่ต้องสลับบริบทให้เร็ว แล้วคุณก็สามารถส่งอิทธิพลต่อบริษัทส่วนใหญ่ได้
Alex และ Shuo คือข้อพิสูจน์ว่ามันเป็นไปได้ พวกเขาสามารถเจาะลึกลงไปในรายละเอียดได้ทั้งหมด และถอยมามองภาพใหญ่ได้ทั้งหมด พวกเราสามคนคุยกับคนกว่า 100 คนทุกวัน ในหลายโครงการ นี่เป็นข้อได้เปรียบมหาศาลเหนือการทำงานแบบพบหน้า
การเข้าซื้อกิจการครั้งแรกคือช่วงเวลาแห่งการปิ๊งไอเดีย
ทุกคนในบริษัทเข้าใจแนวคิดเรื่องการซื้อกิจการในเชิงทฤษฎี แต่การรู้แนวคิดกับการซื้อธุรกิจจริง ผสานผู้คนของพวกเขา ควบรวมการดำเนินงาน และทำให้ทุกอย่างทำงานได้นั้น เป็นคนละเรื่องกัน
แม้การซื้อครั้งแรกจะน่ากลัว แต่มันพิสูจน์ให้เห็นว่าการควบรวมและซื้อกิจการ (M&A) เป็นเส้นทางที่ใช้ได้จริง ผ่านไป 5 ปี Deel เข้าซื้อกิจการมาแล้ว 15 บริษัท ซึ่งทั้งหมดสร้างคุณค่ามหาศาล
แนวคิดส่วนใหญ่เบื้องหลัง M&A มาจาก Chief Strategy Officer ของเรา ชื่อ Philippe เขามีประสบการณ์ 30 ปี และเคยนำบริษัทที่เขาก่อตั้งเข้าตลาดหลักทรัพย์ Philippe เคยทำ M&A มาก่อน และเขาเสนอแนวคิดนี้ให้พวกเราฟัง เวลาก็พิสูจน์ว่าเขาคิดถูก เพราะเขารู้กรอบวิธีเข้าซื้อกิจการที่เพิ่มมูลค่าให้บริษัทได้จริง พูดง่าย ๆ คือ การเติบโตสำคัญ แต่ความสามารถในการทำกำไรคือตัวชี้ขาดว่าดีลจะสำเร็จหรือไม่
การขยายสู่หลายผลิตภัณฑ์
การคิดว่าตลาดเป้าหมายรวม (TAM) ของคุณมีจำกัดตายตัวคือหายนะ เราเริ่มต้นจากผลิตภัณฑ์เดียวคือการออกใบแจ้งหนี้สำหรับฟรีแลนซ์ (contractor invoicing) ซึ่งนำเราไปสู่ EOR จาก EOR สู่ระบบเงินเดือนระดับโลก (global payroll) ระบบเงินเดือนเปิดทางสู่ HR ต่อด้วยบริการ immigration (ตรวจคนเข้าเมือง) และต่อยอดเรื่อย ๆ
เราสร้างผลิตภัณฑ์ส่วนใหญ่ตามความต้องการของลูกค้า เมื่อเรามีลูกค้าหลายพันรายและผู้ใช้กว่า 100,000 คน เมื่อใดก็ตามที่ลูกค้าจำนวนมากหยิบยกปัญหาขึ้นมาโดยไม่ได้นัดหมาย เรารู้ว่านั่นคือโอกาส
อย่างไรก็ตาม ผู้ก่อตั้งต้องมองเห็นผลิตภัณฑ์แห่งอนาคตและผลักดันให้มีเวอร์ชันที่ดีขึ้น ซึ่งช่วยเติมพลังให้ทั้งทีม และลูกค้าก็ยินดีเป็นส่วนหนึ่งในการร่วมพัฒนา หากไม่มีวิสัยทัศน์ของ Alex และ Shuo Deel คงไม่ขยายตัวได้ถึงขนาดนี้
การเปิดตลาดต่างประเทศตั้งแต่วันแรก
ผู้ก่อตั้งส่วนใหญ่มองการบุกตลาดโลกเป็นลำดับขั้น ชนะตลาดในประเทศตัวเองก่อน แล้วค่อยเปิดประเทศถัดไป แล้วก็ประเทศถัดไป แนวคิดตั้งต้นคือแต่ละตลาดเป็นโปรเจกต์ขยายกิจการแยกจากกัน แต่เราพบว่ามันไม่เป็นเช่นนั้น เราสร้าง Deel ให้ธุรกิจและฟรีแลนซ์ที่ไหนก็ได้ในโลกสมัครใช้งานได้ตั้งแต่แรกเริ่ม แพลตฟอร์มส่วนใหญ่อนุญาตให้สมัครได้เฉพาะจากสหรัฐฯ เท่านั้น ซึ่งจำกัดการเติบโตของธุรกิจ เมื่อรู้แล้วว่ามีความต้องการ เราเพิ่มประเทศต่าง ๆ ลงในเมนูแบบเลื่อนลง
จากนั้น EOR ก็เปลี่ยนเกม เพราะมันต้องมีนิติบุคคล (legal entity) ในแต่ละประเทศ โชคดีที่เราสร้างกลไกการรับฟังเสียงจากคนหมู่มาก (wisdom of crowds) ไว้ตั้งแต่เนิ่น ๆ เช่นเดียวกับก่อนหน้านี้ เราให้ลูกค้าบอกว่าต้องการให้เราอยู่ที่ไหน แล้วจัดตั้งนิติบุคคลตามนั้น นี่เป็นส่วนที่ค่อนข้างง่าย แม้ว่าจะโหดหินในบางพื้นที่อย่างลาตินอเมริกา (LatAm)
ส่วนที่ยากจริง ๆ คือการดำเนินงาน เราทำให้แพลตฟอร์มปรับแต่งได้มากพอที่จะติดตามกำหนดเวลาการยื่นเอกสาร ประกัน ใครเป็นผู้ดูแลระบบเงินเดือน และเรายื่นเอกสารกับรัฐบาลแต่ละประเทศอย่างไร รวมถึงเราทดลองทุกประเทศใหม่ผ่าน CoreOps ก่อน ซึ่งเป็นทีมคนเก่งรอบด้าน (generalists) ที่ทำหน้าที่หาวิธีทำให้สำเร็จ เขียน SOP (ขั้นตอนการปฏิบัติงานมาตรฐาน) จากนั้นส่งต่อให้ทีมประจำประเทศเมื่อทุกอย่างใช้ได้จริง
บทบาท COO ของผมเปลี่ยนไปอย่างไรเมื่อเราเติบโตจากศูนย์สู่การดำเนินงานระยะไกลที่มีคน 7,000 คน
ผมดำรงตำแหน่ง COO ของ Deel ตั้งแต่ปี 2019 ระหว่างทาง บทบาทของผมเปลี่ยนไปอย่างมากเมื่อบริษัทขยายตัว
สิ่งแรกคือขอบเขตเวลาขยายและหดตัวพร้อมกัน เมื่อคุณเติบโตและมีทรัพยากรมากขึ้น คุณต้องถอยมามองภาพใหญ่และตัดสินใจระยะยาวมากขึ้นเรื่อย ๆ ในขณะเดียวกันมันก็หดตัวลง เพราะมีเรื่องเร่งด่วนให้แก้ไขมากขึ้น และถ้าคุณไม่จมอยู่กับงานประจำวัน คุณจะเริ่มตามไม่ทัน
ในสตาร์ทอัพที่มี 10 คน งานหลักคือการลงมือทำ แต่ในบริษ
