清盘通知读起来都差不多。情况变了，团队很感激，剩下的都还给社区。我们从内部拆解过足够多的这类通知，可以说，通知对事件的描述通常是诚实的，但对日期的判断往往要晚四个季度甚至更多。真正让公司倒闭的决定，是在一切顺利的时候，由那些感觉自己终于要赢的人做出的。
一个漂亮的季度到底能换来什么
一个漂亮的季度，会把浮动资产悄悄转化为固定债务，一次签名接着一次签名。
金库里显示一个数字，招聘计划就按这个数字来定。在一个竞争激烈的市场上，二十五位资深员工的薪水，是每个月固定某天必须兑现的义务，不管市场图表怎么走。紧随其后的是三年的办公室租约和市场做市商聘用合同。然后是两地法律顾问的费用，以及随着代码库增长而增加的安全预算，还有公开宣布的、附带具体金额的激励计划。
所有这些承诺之下，是一项会波动的资产。金库的大部分是风投项目自己的代币，按项目本身都无法在不影响价格的情况下卖出的账簿上的最后成交价计价。这个差距就是算术出错的地方。跑道 = 可出售的金库价值 / 燃烧率，而其中有多少是可出售的，取决于大多数团队从未测量过的市场深度。我们曾见过一份声称有三十个月跑道的项目计划，其背后的账簿实际上只能承受九个月。
工资是公司里最粘性的支出，也是最后一个被削减的。
在一个糟糕的季度里，其他一切都可以重新定价。供应商可以重新谈判。增长支出可以停止，无需开会。而工资和租金则保持原样，尽管它们背后的资产已经腰斩。
第二次削减是致命的
接下来的剧本都一样。价格下跌，第一次削减的是营销——这是公司最先想到、却也悄悄让它们失去市场份额的支出。第二次削减的是市场做市商聘用合同，因为它是一笔昂贵的、看似买不到任何东西的支出。而正是这次削减，终结了公司。
市场深度是让金库变得可出售的关键。去掉它，同样的代币变现会更困难，因此为了支付工资而需要卖出的代币数量必须更大，而这会落在更薄的订单簿上。链上卖出会留下痕迹。市场会监控钱包，价差扩大，下个月的卖出情况会更糟。经过三四轮这样的循环，金库就变成了电子表格里的一个数字，背后没有任何资金支撑。
最先离开的人，是那些无需被告知就能评估这一切的人。一位拥有归属期、并且对订单簿有敏锐观察力的资深工程师，会比董事会更快理解公司的处境。替换他们的成本比以前更高，因为现在的薪酬方案里包含的代币，候选人已经预先打了折扣。
一个更古老的行业曾正确地为风险定价
十九世纪的美国捕鲸业，用分成来支付船员报酬——即根据航行收获的一定比例来分配，从船长的大头到从未见过大海的新手的一小份。一无所获的航行几乎付不了任何人钱。船员们需要为装备自掏腰包，这笔费用从他们的分成里扣除，有些人回家时反而欠船东的钱。这对船员来说是一种惩罚性的安排，但对资助船只的人来说，却是一种非常容易生存的模式。航行最大的成本，与航行的结果共进退。
Web3 项目通常反其道而行之。资产端剧烈波动，而负债端却锚定在法币日历上，并在市场高点签署。整个体系中，在下跌时表现良好的部分，是以代币本身计价的——因为以代币定价的激励计划会随着其他一切自动缩减，无需召开艰难的会议。
在数字高企时做算术
把负债堆分成两部分。一边是那些在固定日期以固定金额出现的支出，包括工资、租金、聘用合同、保险、法律顾问费用等。另一边是那些会随着代币价格下跌而缩减的支出。把固定支出加起来，按二十四个月计算，并将这笔金额存放在不会波动的资产中，与运营金库以及任何人定义的“干火药”隔离开来。
大多数团队会发现这个数字令人不安。它往往比他们持有的储备金大得多，又比他们上一张项目幻灯片上的跑道小得多。这个差距，就是反复失败的全部原因。而这个差距，在金库价值最高的时候是可以衡量的——这也是项目唯一能从容地填补这个缺口的日子。
我们观察到的那些完整穿越了一个周期的团队，和所有人一样，对价格的判断也是错的。但他们提前用不会腰斩的资产，为公司的固定支出提供了资金。因此，糟糕的季度对他们来说，只是损失了一个招聘计划。你公司的财务人员可以在一个下午就做出这个拆分。在金库处于高位时，就向他们要这个数据。
