在紅杉資本，我們觀察到速度是預測新創公司成功的最佳指標。多數公司將 AI 視為生產力提升工具，卻鮮少關注 AI 改變協作方式的潛力。Block 正在展示從根本重新思考組織設計的樣貌，最終利用 AI 將速度轉化為複合競爭優勢。
在西元前兩千年，遠比第一張公司組織圖更早，羅馬軍隊就解決了每個大型組織至今仍面臨的問題：如何在通訊受限的情況下，協調分散在廣闊地域的數千人？
他們的答案是建立一個分層的階級制度，並在每個層級維持一致的管理幅度。最小的單位是 contubernium（八人小隊），由八名士兵共享帳篷、裝備和一頭騾子，由一名 decanus（十夫長）領導。十個 contubernia 組成一個 century（百人隊），約八十人，由一名 centurion（百夫長）指揮。六個 century 組成一個 cohort（大隊）。十個 cohort 組成一個約五千人的 legion（軍團）。在每個層級，指定的指揮官擁有明確的權力，彙總下層資訊，並傳達上層決策。這個結構（8 → 80 → 480 → 5,000）是一種資訊路由協議，建立在一個簡單的人類限制之上：一位領導者能有效管理的範圍大約在三到八人之間。羅馬人透過數世紀的戰爭發現了這一點。即使在今天，美國陸軍的階級指揮鏈仍遵循著類似的模式。我們現在稱之為「管理幅度」，它仍然是地球上每個大型組織的制約因素。
下一個重大變革來自普魯士。1806 年，拿破崙的軍隊在耶拿戰役中擊潰普魯士軍隊後，由沙恩霍斯特和格奈澤瑙領導的改革派，基於一個令人不安的事實重建了軍隊：你不能依賴高層的個人天才。你需要一個系統。他們創立了總參謀部，這是一個由受過訓練的軍官組成的專職階層，其職責不是作戰，而是規劃行動、處理資訊，並協調各單位。沙恩霍斯特希望這些參謀軍官能「支援無能的將軍，提供領導者和指揮官可能缺乏的才能」。這就是在「中層管理」這個詞彙出現之前的中層管理。這些專業人員的目標是路由資訊、預先計算決策，並在複雜的組織中維持一致性。軍隊也正式區分了「直線」與「參謀」職能。直線推動核心任務。參謀提供專業支援。直到今天，每家企業都仍在使用這個詞彙。
軍事階級制度在 1840 年代和 1850 年代透過美國鐵路進入了商業世界。美國陸軍將西點軍校培訓的工程師借調給私營鐵路公司，這些軍官也帶來了軍事組織思維。參謀與直線階級、事業部結構、官僚化的報告與控制系統：這一切都是在鐵路公司採用之前，於軍隊中發展出來的。1850 年代中期，紐約與伊利鐵路的丹尼爾·麥卡勒姆創建了世界上第一張組織圖，用以管理一個綿延超過 500 英里、擁有數千名工人的系統。過去適用於小型鐵路的非正式管理風格已不敷使用。火車相撞事故造成人員傷亡。麥卡勒姆的圖表將羅馬人曾使用的相同階級邏輯正式化：權力層級、明確的報告線、結構化的資訊流。它成為了現代企業的藍圖。
弗雷德里克·泰勒（1856-1915），常被稱為「科學管理之父」，優化了階級制度內部的運作。泰勒將工作分解為專業化任務，分配給訓練有素的專家，並透過衡量而非直覺來管理。這產生了功能型金字塔組織——一種在軍隊開創、鐵路商業化的資訊路由系統內，為效率而優化的結構。
功能型階級制度面臨的第一次真正壓力測試是在第二次世界大戰期間。曼哈頓計畫需要物理學家、化學家、工程師、冶金學家和軍官，在極度保密和時間壓力下，跨越學科界限，為單一目標而工作。羅伯特·奧本海默將洛斯阿拉莫斯組織成功能部門，但堅持部門間的開放協作，抵制了軍隊將資訊隔離的本能。當內爆問題在 1944 年變得至關重要時，他圍繞這個問題重組了實驗室，創建了當時美國企業界前所未見的跨功能團隊。這奏效了，但這是戰時的特殊情況，由一位非凡人物領導。戰後商業世界面臨的問題是，這種跨功能協調能否成為常態。
隨著二戰後公司的成長與全球化，功能型設計的規模限制變得嚴峻。1959 年，麥肯錫的吉爾伯特·克利和阿爾弗雷德·迪·斯基皮奧在《哈佛商業評論》上發表了〈創建世界級企業〉，為結合功能專業與事業部單位的矩陣組織提供了知識框架。在馬文·鮑爾的領導下，麥肯錫協助殼牌和奇異等公司實施這些原則，平衡中央標準與地方靈活性。這成為了推動戰後全球經濟的「專業」或「現代」企業。
隨著時間推移，其他框架也相繼出現，以應對矩陣結構的複雜性、僵化和官僚主義。麥肯錫 7-S 框架由湯姆·彼得斯和羅伯特·沃特曼於 1970 年代末期發展出來，區分了「硬 S」（策略、結構、系統）與「軟 S」（共享價值觀、技能、員工、風格）。其核心思想是，僅有結構要素是不夠的。組織效能需要文化特質與決定策略能否成功的人為因素之間的協調一致。
近幾十年來，科技公司積極嘗試各種組織結構。Spotify 推廣了採用短衝刺週期的跨功能小隊。Zappos 嘗試了合弄制，完全取消了管理職稱。Valve 則採用扁平結構，沒有正式的階級制度。這些實驗都揭示了傳統階級制度的某些限制，但沒有一個能解決根本問題。Spotify 在規模擴大後，又回歸了傳統管理。Zappos 經歷了顯著的人員流失。Valve 的模式被證明難以擴展到數百人以上。當組織成長到數千人時，它們會回歸階級式協調，因為沒有其他足夠強大的替代資訊路由機制。
這個限制與羅馬人面臨的、以及海軍陸戰隊在二戰中重新發現的限制相同：縮小管理幅度意味著增加指揮層級，但更多層級意味著更慢的資訊流。兩千年來的組織創新，都是在不打破這個取捨關係的前提下，試圖繞過這個限制。
那麼，現在有什麼不同？
在 Block，我們正在質疑一個基本假設：組織必須以階級方式建構，並以人類作為協調機制。相反地，我們打算取代階級制度的功能。今天大多數使用 AI 的公司，都在為每個人提供一個副駕駛，這讓現有結構運作得稍微好一點，但並未改變它。我們追求的目標不同：一家以智慧（或迷你 AGI）形式建構的公司。
我們並非第一個嘗試超越傳統階級制度的公司。海爾的人單合一模式、平台型組織、「數據驅動」管理：這些都是針對相同問題的真實嘗試。它們所欠缺的，是一種能夠實際執行階級制度存在目的——即協調功能——的技術。AI 就是那種技術。這是第一次，一個系統能夠維護其整個業務的持續更新模型，並以過去需要人類透過管理層級傳遞資訊的方式來協調工作。
要實現這一點，一家公司需要兩樣東西：一種關於其自身營運的「世界模型」，以及一個足夠豐富的客戶訊號，使該模型變得有用。
Block 是遠端優先的公司。我們所做的一切都會產生記錄。決策、討論、程式碼、設計、計畫、問題和進度，都以記錄行動的形式存在。這是公司世界模型的原料。在傳統公司中，經理的工作是了解團隊中發生的事情，並將這些背景資訊在指揮鏈中上下傳遞。在一家工作已可被機器讀取的遠端優先公司中，AI 可以持續建構和維護這幅圖像。正在建構什麼、遇到什麼阻礙、資源如何分配、什麼有效、什麼無效。這些就是階級制度過去承載的資訊。現在由公司世界模型來承載。
但系統的能力取決於輸入其中的客戶訊號品質。而金錢是世界上最誠實的訊號。
人們會在調查中說謊。他們會忽略廣告。他們會放棄購物車。但當他們花費、儲蓄、匯款、借貸或還款時，那就是事實。每一筆交易都是關於某人生活的一個事實。Block 每天都能看到數百萬筆這類交易的雙方，透過 Cash App 看到買方，透過 Square 看到賣方，再加上經營商家業務的營運數據。這為客戶世界模型提供了罕見的東西：基於誠實訊號建立的、對每位客戶、每位商家財務現實的理解，而這種理解會不斷累積。訊號越豐富，模型就越好。模型越好，交易就越多。交易越多，訊號就越豐富。
公司世界模型和客戶世界模型共同構成了另一種公司的基礎。與其讓產品團隊建構預先確定的路線圖，你應該建構四樣東西。
第一，能力。原子級的金融基本元件：支付、貸款、卡片發行、銀行服務、先買後付、薪資處理等等。這些不是產品。它們是難以獲取和維護的建構模塊（有些具有網路效應和監管許可）。它們沒有自己的使用者介面。它們有可靠性、合規性和效能目標。
第二，世界模型。這有兩個面向。公司世界模型是公司理解自身及其營運、績效和優先事項的方式，取代了過去透過管理層級流動的資訊。客戶世界模型是基於專有交易數據建立的、針對每位客戶、每位商家、每個市場的表示。它從今天的原始交易數據開始，並隨著時間推移，演進為完整的因果和預測模型。
第三，智慧層。這是將能力組合成針對特定客戶在特定時刻的解決方案，並主動提供的層級。一家餐廳的現金流在季節性低谷前趨緊，而模型之前已見過這種情況。智慧層從貸款能力中組合出一筆短期貸款，利用支付能力調整還款計畫，並在商家想到尋找融資之前就將其呈現給他們。一位 Cash App 用戶的消費模式發生了變化，而模型將此與搬到新城市相關聯。智慧層組合出一個新的直接存款設定、一張為其新社區提供加碼類別的 Cash App Card，以及一個根據其更新後收入校準的儲蓄目標。沒有產品經理決定建構這兩個解決方案中的任何一個。能力已經存在。智慧層識別了這個時機並將它們組合起來。
第四，介面（硬體和軟體）。Square、Cash App、Afterpay、TIDAL、bitkey、proto。這些是智慧層用來傳遞組合解決方案的交付表面。它們很重要，但價值並非在此創造。價值在於模型和智慧。
當智慧層嘗試組合一個解決方案，卻因為能力不存在而失敗時，這個失敗訊號就是未來路線圖。傳統的路線圖，由產品經理推測下一步該建構什麼，是任何公司最終的限制因素。在這個模型中，客戶現實直接產生了待辦事項。
如果這是公司建構的內容，那麼問題就變成了：人們做什麼？
組織結構由此而來，並且它顛覆了傳統的圖景。在傳統公司中，智慧分散在人員之中，而階級制度負責路由它。在這個模型中，智慧存在於系統中。人們處在邊緣。邊緣是行動發生的地方。
邊緣是智慧與現實接觸的地方。人們觸及模型尚無法到達的地方。他們感知模型無法感知的事物：直覺、有觀點的方向、文化背景、信任動態、房間裡的氣氛。他們做出模型不應獨自做出的決定，特別是道德決策、新穎情境，以及犯錯成本關乎存亡的高風險時刻。一個無法觸及世界的世界模型，只是一個資料庫。但邊緣不需要管理層級來協調它。世界模型為邊緣的每個人提供了他們所需的背景資訊，使他們能夠行動，而無需等待資訊在指揮鏈中上下傳遞。
在實踐中，這意味著我們將角色簡化為三種。
個人貢獻者（IC），他們建構和運作能力、模型、智慧層和介面。他們是系統特定層級的深度專家和專業人士。世界模型提供了過去由經理提供的背景資訊，因此 IC 可以就其負責的層級做出決定，而無需等待被告知該做什麼。
直接負責人（DRI），他們擁有特定的跨領域問題或機會，以及客戶成果。一位 DRI 可能在 90 天內擁有某個特定領域的商家流失問題，並擁有全權從世界模型團隊、貸款能力團隊和介面團隊調用所需資源。DRI 可以持續處理某些問題，或轉移到其他地方解決新問題。
球員兼教練，他們將建構工作與人才發展結合起來。他們取代了傳統的經理，後者的主要工作是資訊路由。球員兼教練仍然撰寫程式碼、建構模型或設計介面。他們也投資於周圍人員的成長。他們不會將時間花在狀態會議、對齊會議和優先級談判上。世界模型處理對齊。DRI 結構處理策略和優先級。球員兼教練處理工藝和人員。
不再需要永久的中層管理層級。舊階級制度所做的一切，都由系統來協調，而每個人都被賦予權力，扮演著更貼近工作和客戶的角色。
Block 正處於這個轉型的早期階段。這將會很困難，部分環節在運作順暢之前很可能會先出問題。我們現在寫下這些，是因為我們相信每家公司最終都將需要面對我們曾面對的相同問題：你的公司所理解的、真正難以理解的東西是什麼？而這種理解是否每天都在加深？
如果答案是「沒有」，那麼 AI 只是一個成本最佳化的故事。你裁員，改善幾個季度的利潤率，最終被更聰明的東西吸收。如果答案是「很深」，那麼 AI 並非輔助你的公司。它揭示了你的公司真正的本質。
Block 的答案是經濟圖譜：數百萬商家和消費者，每筆交易的雙方，即時觀察到的金融行為。這種理解在系統運作的每一秒都在累積。我們相信這背後的模式——一個以智慧而非階級制度組織的公司——意義重大，足以在未來幾年重塑各種公司的運作方式。Block 已經走得夠遠，足以證明這個想法不僅僅是理論（儘管我們歡迎辯論和回饋，以壓力測試並改進我們的想法）。
公司的運作速度取決於資訊流。階級制度和中層管理阻礙了資訊流。兩千年來，從羅馬的八人小隊到今天的全球企業，我們一直沒有真正的替代方案。八名士兵共享帳篷需要一名十夫長。八十人需要一名百夫長。五千人需要一名軍團指揮官。問題從來不是你是否需要層級。問題是，人類是否是這些層級功能的唯一選擇。現在不再是了。Block 正在建構接下來會發生的事。
