沒有人想被「去中介化」。Yelp 和 Tripadvisor 在 Google 身上經歷過，所有人在 Apple 身上也都經歷過。一般來說，平台型市場都想把客戶關係與支付環節握在自己手裡，但真正掌握客戶的那一方，往往會有別的盤算。
當「誰擁有客戶」的權力格局開始鬆動，所有人都急著搶位子——但有人選擇迎上去，有人選擇退一步。上週大家都看到了這個對比：Amazon 直接放話「封殺 Muse！」，而 Shopify（它並沒有像 Amazon 那樣龐大、且在此面臨風險的廣告業務）則主動擁抱，歡迎這項整合。關鍵在於：AI 助理不需要複製 Amazon 的倉儲，就能對 Amazon 的利潤施加壓力。 它們只需要成為你決定「要買什麼」的地方。
未來的樣貌其實不難想像。假設你請助理幫你訂晚餐，它知道你的預算、飲食偏好，以及你幾點會到家。助理挑好餐廳，透過 Toast 下單，再透過 DoorDash Drive 安排外送。Toast 處理付款，DoorDash 負責送餐。你從頭到尾沒逛過任何平台，也沒看到任何贊助商品。
你喜不喜歡這種未來，取決於兩個主要維度：
1) Agent 能為你帶來多少增量需求？ 你目前的市佔率有多高？還有多少成長空間？（你能否爭取到更多客戶與訂單，足以抵銷對利潤池造成的風險？）
2) 平台的利潤有多大程度依賴掌控「發現機制」與客戶關係？ 客戶的螢幕停留時間對你的生意有多重要？（換句話說：你的營業利益中，有多少比例來自佣金和／或廣告收入？）
這些誘因跟議價能力是兩回事。平台可能很想要 Agent 帶來的需求，但合作條件好不好，取決於這個 Agent 有沒有其他靠譜的履約選項。一家公司可以一邊歡迎新的銷售通路，一邊強硬談判以守住自己的經濟模型。
營運實力贏來了流量分配
Amazon、DoorDash 和 Instacart 之所以能建立起消費者關係，是因為它們把困難的事做得穩妥可靠：提供齊全的商品選擇與流暢的使用體驗、準時送達訂單、處理替代商品、搞定各種突發狀況。這些能力養成了用戶習慣，也催生了價值不菲的廣告業務。
Muse、ChatGPT、Grok Bot 和 Instinct 不可能在一夕之間重建這些網路。但它們可以比較現有的服務商，並把訂單導向最能滿足客戶需求的那一家。
既有業者或許能保住履約優勢，但這不代表能守住利潤池。2025 年，Amazon 的廣告收入達 690 億美元，而扣除 AWS 後的營業利益為 340 億美元。廣告收入不等於利潤，但若假設貢獻毛利率為 70%，廣告帶來的獲利就超過了帳面上的營業利益。DoorDash 和 Instacart 也是一樣的道理。
廣告收入與佣金是消費性網路的命脈，而我們可能正站在一場大洗牌的邊緣。2025 年，Alphabet 和 Meta 憑藉流量重心的地位，合計拿下近 5,000 億美元的廣告收入。這筆資金流動規模之大、持續之久，只要其中一部分出現有意義的重新分配，就足以撐起一整套全新的商業模式與競爭生態系。
誰願意多開一個通路
對平台而言，Agent 可能帶來新客戶（好事），也可能攔截掉原本就會成交的訂單（沒那麼好）。前者即使條件差一點，依然有吸引力；後者則可能讓平台做同樣一筆訂單，卻賺得更少。該怎麼選，取決於 Agent 能帶來多少新需求，以及平台從流量曝光與廣告中能賺多少。
多年來，Domino's 大概是唯一堅守陣地、拒絕上架 DoorDash 和 Uber Eats 的重要餐飲品牌。（你可以把它想成披薩界的「Garth Brooks 拒上 Spotify」。）管理層不想把客戶關係拱手讓給聚合平台，更不想為了自己本來就有的外送服務再付一筆錢。但 Domino's 後來想通了：聚合平台不只是外送基礎設施，還能幫忙曝光與獲客。於是 Domino's 把會員忠誠計畫留在自家點餐平台上，同時押注新需求。如今，Agent 有可能讓 DoorDash 站到同一張談判桌的另一端。
早期的分歧很能說明問題：Instacart 正在與 Muse 整合，Amazon 卻試圖封殺它。兩種選擇在經濟上都說得通。Amazon 品項齊全、用戶購物習慣根深蒂固，因此談判籌碼更強：一個不能從 Amazon 購物的助理，對本來就想在那裡買東西的用戶來說，用處就小多了。所以 Amazon 有本錢談，就算哪天它重新接納 Muse，大概也能保住部分原有的經濟利益。反觀 Instacart，那些原本不會在它平台上開始採買雜貨的訂單，它還有更大的空間去爭取。
Shopify、Toast 和 Square 的誘因又不一樣。它們讓 Agent 存取商家的庫存、結帳與營運流程，等於多開了一條銷售通路，同時繼續賺軟體與支付的錢。Shopify 與 Muse 的整合，就是把這個誘因具體化了。它們沒有需要保護的平台型廣告業務。
這改變了 Agent 手上的選項。回到晚餐的例子：Toast 負責訂單與付款，DoorDash Drive 負責配送。Agent 可以直接幫餐廳帶來客人，不必讓客人先經過 DoorDash 的平台。這樣一來，即使訂單仍由 DoorDash 配送，佣金與廣告收入也會承壓。我的合夥人 Seema 曾把企業軟體領域中類似的拆分形容為「去頭化」（going headless）。
誰來為訂單買單
我們知道，消費者有時候願意為便利性多付錢。他們接受 DoorDash 上較高的菜單價格，因為唯有如此，餐廳端的經濟模型才跑得通。如果助理能直接在 Amazon 下單並替你付款，人們會接受顯示給助理看的更高價格嗎？如果它能幫我協調朋友們的 Agent、統整大家的口味偏好然後下單，我們願意為此付費嗎？只要省下的時間與心力夠多，這筆費用就足以在現有平台之上，再養出一門新生意。但付給助理的這筆錢，無法彌補平台損失的廣告利潤。這筆支出有一部分必須流向平台，或者伴隨足夠的額外單量與成本節省才行。Instacart 已經發現，透過其 AI 助理下的訂單，品項數量比一般購物車更多，金額也高於平均客單價。
這裡有個樂觀的可能：人類少逛一點，反而會多買一點。消費性平台花了多年時間，不斷縮短「想要」與「買到」之間的步驟。助理可以把剩下的大部分工作也省掉：研究、比價、協調與結帳。你一直沒空規劃的旅行，直接變成一筆訂房。群組裡卡住的晚餐討論，直接變成一張訂單。
這可能會改變「共享客戶關係」的經濟邏輯。如果助理能創造足夠多的額外購買，平台每筆訂單賺得少一點，總額卻可能更高。問題在於：它們帶來的新生意，是否足以抵銷那些「本來就會發生」的交易所流失的利潤。
旅遊業正好說明了這些力量如何互相拉扯。如果 Expedia 把原本付給 Google 的獲客費改付給助理，那可能只是把一種獲客成本換成另一種。如果助理針對一筆原本會直接進來的 Airbnb 訂單收費，那就多出了一項新成本。然而，Airbnb 差異化的房源可能讓它在這些條件上有更多籌碼：一個無法提供旅客想要的房源的助理，用處就不大。因此，Airbnb 可能同時具備強勢的談判地位，以及保護直營客戶關係的強烈動機。
此外，這些經濟帳最終怎麼算，還取決於企業從 Agentic 流量中獲取的是客戶，還是僅僅是訂單。如果 Agent 把我帶到 Expedia，而我真的覺得服務很棒，我可能會變成回頭客，之後直接上門訂房。但如果我下次旅行又回去找助理，Expedia 就得重新搶一次訂單。訂單變多，不一定代表直接回流的客戶變多。
第三個考量是既有的實體基礎設施。這對議價能力來說是把雙面刃：擁有基礎設施確實讓你在經濟條件上有真正的籌碼，但同時也讓你變得脆弱，因為你需要足夠的單量來維持這些資產的利用率。舉例來說，如果你是 Amazon，面對「保住訂單但失去廣告收入（以及該筆訂單的貢獻毛利）」的局面，你還是寧可如此，也不願連訂單都丟掉，導致基礎設施成本要分攤到更少的訂單上。
助理不能假設明天還能用今天的條件取得履約服務。更高的費用、更低的利潤或更少的投資，都可能用來填補這個缺口。更大的單量與更低的獲客成本可以抵銷一部分，尤其是當這些訂單是新增的、而非從別處轉來的時候。助理也可能向服務商收取「接觸客戶」的費用。最終結果，取決於雙方有多需要彼此的生意。
我認為底層的網路依然有價值。但一旦客戶是由別人帶來的，它們能否維持原本的利潤份額，我就沒那麼確定了。不過，既有業者拼命守護的這些利潤池，也有可能孕育出全新一代的商務公司——而它們所立足的基礎設施，正是這些既有業者打造出來的。
