Ben Thompson 最喜歡的比喻之一，是關於 1990 年代的報紙產業。在網路出現之前，報紙是一門相當不錯的生意。它們是區域性的獨占企業，透過有限的競爭來掌握用戶的注意力。Warren Buffett 非常喜愛這類企業。
它們的獨占地位根植於其發行基礎設施——想要將 紐約時報 送到得梅因（Des Moines）其實（相對）困難。相比之下，直接訂閱當地的 得梅因註冊報 要容易得多。
當網路到來且發行成本趨近於零時，市場重新洗牌。最終狀態（或現狀）變成了一種啞鈴型結構：
報紙 | 2002 年紙本發行量 | 目前訂閱數（預估） | 變化幅度 |
|---|---|---|---|
The New York Times | 1,113,000 | ~1,340 萬 (2026) | +1,104% |
The Washington Post | 746,724 | ~250 萬 | +235% |
Los Angeles Times | 965,633 | ~24.3 萬 (2025) | -75% |
Chicago Tribune | 613,429 | ~14.9 萬 | -76% |
San Francisco Chronicle | 512,129 | ~13.8 萬 | -73% |
The Dallas Morning News | 521,956 | ~6.1 萬 (Q1 2025) | -88% |
Newsday | 578,809 | 50,000+ (2022) | -91% |
目前的訂閱數據由 Claude 提供
作為對比，@lennysan 的 Lenny’s Newsletter 擁有超過 120 萬名訂閱者（其中可能有數萬名付費訂閱者）。
如果你正在閱讀這篇文章，你獲取新聞的方式很可能結合了《紐約時報》、X 以及各種 Substack 內容。
對於報紙產業而言，中間層消失了。你要么是世界上最頂尖的幾家報紙之一，要么就是一個獨立創業者或中小企業（SMB）。
軟體與護城河
如今，想到要與 Amazon 競爭就讓人感到精疲力竭。它們的護城河感覺如此深厚且多維度——數十架飛機、數百項 AWS 服務、數萬輛卡車。
但如果回溯到最初，Amazon 似乎是大型科技公司中最缺乏防禦性的初始前提。它們只是在網路上賣書！它們只是從出版商那裡批量採購書籍，重新包裝進更小的箱子裡，然後發貨出去。任何人都能做到這一點。
它們是如何在約 30 年的時間內，從最缺乏防禦性轉變為最具防禦性的大型科技公司的？答案是無情的執行力與再投資。它們的護城河是由超過 7,500 天的建設、獲利以及進一步建設所堆疊而成的。
大多數軟體公司的護城河建立在三大支柱上：
- 複製其已構建成果的費用與複雜度
- 一旦採用系統後，遷移離開的轉換成本
- 來自軟體連接、人類專家及系統整合商生態系的網路效應
當軟體工程成本漸近地趨向於零時會發生什麼事？我認為歷史悠久的護城河將被侵蝕：
- 軟體變得更容易且更便宜地被複製
- 軟體遷移可以越來越自動化
- 整合可以自動化；AI 比你的 p95 級別人類專家更勝任
軟體公司應該怎麼做？
一種思考 Amazon 護城河的方式是從飛機、卡车和資料中心的角度來看。
另一種思考方式則是單純的「無情再投資」。在第 1 天，Amazon 很容易競爭。到了第 2 年，它們可能仍然容易競爭。但到了第 10 年，你可能必須複製它們前九年所做的大部分工作，因為它們從未鬆過油門。
如果你每天能構建的軟體數量增加了 1,000 倍，並且你在 10 年間每天都構建這個數量的軟體，那么在 AI 時代，你很可能仍然擁有護城河。複製這種新的、由 AI 驅動的工作成果，可能仍然需要數年和數十億美元。這可能仍然會讓你的競爭對手在考慮與你競爭時感到筋疲力盡。
總體而言，我懷疑 Helmer 的「7 Powers」對軟體公司的相對重要性會發生轉變——轉換成本和網路效應變得不那麼重要，但規模經濟和品牌效應則變得更加重要。
冒著聽起來有些輕率的風險，我認為未來主導的軟體策略將基於規模——每天創造難以想像的大量軟體，並將利潤再投資以隨時間創造更多。你的護城河將部分取決於複製你已構建軟體的極端高昂成本。
軟體產業的啞鈴化
長期來看，我認為軟體產業的演變可能會反映 1990 年代報紙業發生的情況。
將只有少數幾個非常大的軟體公司。在企業市場中，我認為每個採購中心（銷售、行銷、財務、人力資源、IT）將只有一個 AI 原生系統。對於小型和中型公司，我認為主要將有一個像 Rippling 這樣的一站式全功能系統。
我也認為每個行業（例如法律、金融、醫療）將有一家大型軟體公司，類似於每個行業通常都有一本主導的貿易雜誌。
這些公司將通過其產品構建的龐大數量以及強大的 GTM（進入市場）策略贏得勝利。它們只需要比任何競爭對手更好地服務其採購中心。
我認為大多數中型單點解決方案（Point Solutions）可能會被整合或消亡。贏家的最佳策略將是「包攬一切」。
最後，我認為「小型」軟體將會爆發。其中大部分將是人们為自己或自己的公司構建的軟體，但我認為也可能會出現大量製作利基軟體的小型軟體企業，類似於 2010 年代 D2C（直接面向消費者）的爆發（由 Shopify 和 Meta Ads 推動）。如果人們透過像 Lovable 這樣的工具製作出 1 億個應用程式，那么這些應用程式之間肯定存在冪律分布，其中少數幾個將成為蓬勃發展的小型企業 [1]。
如果你正在建立一家由創投支持的軟體公司，我认为答案再次是「包攬一切」。只要構建整個系統——你的護城河是你所構建的一切總和，以及完全佔有採購中心。我擔心在中間地帶沒有安全可言。
我還不知道軟體時代的 Substack 是什麼（或者市場將如何發展）。但我認為這非常有趣。我認為類似於 D2C 商務，未來很可能既會有聚合器（例如 Meta），也會有平台（例如 Shopify、Substack）。已經有很多有趣的早期嘗試，如 @Lovable、@boltdotnew、@wabi 等。如果你對啞鈴的另一端有什麼想法，請告訴我。
[1] – 我擔心這些 SMB 將不具備「創投可投資性」（venture-addressable），但許多創業者和投資人會被誤導而認為它們具備。我認為成功的那些看起來會更像 Substack，由創辦人或小團隊擁有並運營整個業務。
