這是我在顧問公司名稱、產品名稱等專有名詞保留原文，不翻譯。以下為繁體中文翻譯：
這是我在顧問公司工作時的一段經歷。
有一段時間，我專注於「人才開發」這個主題，向企業銷售員工培訓與教育課程。
在那些經歷中，有幾個故事對我的人才開發觀點產生了重大影響。這是其中之一。
主管只該培訓「喜歡」的下屬就夠了。
這是一位 CEO 的故事，正如標題所說，他主張主管只應該培訓自己喜歡的下屬。
事實上，在那之前，我一直抱持著「主管不能對下屬偏心，應該盡可能公平對待每一個人」的觀點。
具體來說，就是：
- 盡可能平等地提供技能提升和教育培訓的機會。
- 盡可能平等地提供晉升和升遷的機會。
當然，在培訓和教育方面，我理所當然地認為員工培訓的對象應該是「所有員工」。
作為一個銷售培訓的人，擴大目標受眾也能帶來更多利潤，這也是事實。
然而，有一次我拜訪一家軟體開發公司的 CEO，他直接否定了我的前提。
「我不想讓所有人都成為培訓對象。能不能讓主管來挑選參加者？」他問道。
由於我堅信「培訓對象應該是所有人」，所以對這個意見感到驚訝。
我甚至心想：「這位 CEO 該不會只是想殺價吧？」
於是我告訴他：
「對於內部培訓來說，無論是全部參加還是只有少數人參加，成本都不會差太多。」
那位 CEO 搖了搖頭。
「不，不，我不是那個意思。首先，有很多人參加培訓對很多人來說是沒有意義的。」
「此話怎講？」
「我只想針對那些有學習意願、而且『坦率』的人。」
「……意思是？」
「對主管來說，有他們想栽培的人，也有他們不在乎的人。何必費心去教育一個你不在乎的人呢？」
我終於明白他的意思了。
簡而言之，他是在說：「主管應該只培訓他們想培訓的人。」
直覺上，我當下覺得他可能錯了，但這家公司的業績非常好，而且以技術能力高超聞名，所以我想：「也許錯的是我」，並想聽聽他更多的理由。
「你為什麼這麼認為？」
「員工教育的目的是提升公司績效。教育的成本本質不在於培訓費用，而在於『主管的時間』。既然時間有限，『平均花費成本』是不合理的。不如把時間集中投資在那些對主管的話有接受度、有動力的人身上。」
「原來如此……」
「而且，主管應該只培訓那些他們認為『值得投資時間』或『喜歡』的人。這樣主管的教學動力才能維持。」
「但這樣不會造成公平性的問題嗎？」
「公平對公立學校來說很重要。但這是公司。公司支付費用。只要績效好，就沒有人有權利抱怨。而且，個人不也是這樣做嗎？」
「怎麼說？」
「優先照顧自己的孩子、接近有希望的對象、把教育經費優先給家裡最聰明的孩子、寵愛聽話的孩子——這一切都是成本效益。每個人，無論有意無意，不，不都是這樣做的嗎？」
「也許是這樣，但員工不就像自己的孩子嗎？」
「那是不可能的。員工只是透過『契約』連結在一起。其中，只有少數幾個人是你想照顧的。在實務上，你反而會花更多時間在『不聽話』的人身上——說服他們、讓他們產生認同感。如果你有那種時間，不如用在有潛力的人身上。」
他說話的方式有點刺耳，但論點很有道理，而且「每個人都優先照顧自己的孩子」這點感覺很有說服力。
從那以後，我不得不修正自己關於「給每個人平等機會」的想法。
只要是個人或私人公司，機會就只應該給那些你想照顧的人；這就是世界的本質。
結果，在銷售培訓時，如果有人問我：「應該以誰為對象？」我開始建議：「請管理層或主管仔細挑選對象。如果可能的話，只讓有接受度、有動力的人參加。
這也產生了「透過縮小參加者範圍讓培訓更精彩」的附帶效果。
當房間裡只讓有接受度、有動力的人參加，那些冷嘲熱諷、缺乏動力的人就不會干擾，培訓的品質和成果也提升了。
我相信許多管理者主管的理想是「想給所有員工提升技能的機會」。
然而，可以分配的資源是有限的，而且管理者主管也有自己的偏好、理想和生活。
我認為這是在現實中尋找妥協的結果。
而從另一個角度來看，如果你「想在那家公司提升技能」，就必須努力展現動力、對主管保持坦率，才能進入他們的「培訓對象」名單。
年輕員工和轉職者可能需要接受並適應這個現實。
