सीक्वोइया में, हम देखते हैं कि गति स्टार्ट-अप की सफलता का सबसे अच्छा संकेतक है। अधिकांश कंपनियां AI को उत्पादकता बढ़ाने वाले उपकरण के रूप में देखती हैं। कुछ ही कंपनियां AI की उस क्षमता पर ध्यान केंद्रित करती हैं जो हमारे एक साथ काम करने के तरीके को बदल सकती है। Block दिखा रहा है कि संगठन डिज़ाइन पर मौलिक रूप से पुनर्विचार करना कैसा होता है, अंततः AI का उपयोग करके गति को एक चक्रवृद्धि प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के रूप में बढ़ाया जाता है।
पहले कॉर्पोरेट संगठन चार्ट से दो हज़ार साल पहले, रोमन सेना ने एक ऐसी समस्या हल की थी जिसका सामना आज भी हर बड़ा संगठन करता है: सीमित संचार के साथ विशाल दूरियों पर हज़ारों लोगों का समन्वय कैसे किया जाए?
उनका उत्तर एक नेस्टेड पदानुक्रम था जिसमें हर स्तर पर नियंत्रण का एक समान दायरा था। सबसे छोटी इकाई कॉन्टुबर्नियम थी, आठ सैनिक जो एक तम्बू, उपकरण और एक खच्चर साझा करते थे, जिसका नेतृत्व एक डेकेनस करता था। दस कॉन्टुबर्निया मिलकर एक सेंचुरी बनाते थे जिसमें अस्सी आदमी होते थे और एक सेंचुरियन उनका नेतृत्व करता था। छह सेंचुरी मिलकर एक कोहोर्ट बनाती थीं। दस कोहोर्ट मिलकर एक लीजन बनाती थीं जिसमें लगभग 5,000 सैनिक होते थे। प्रत्येक परत पर, एक नामित कमांडर के पास परिभाषित अधिकार होता था, वह नीचे से जानकारी एकत्र करता था, और ऊपर से निर्णयों को प्रेषित करता था। यह संरचना (8 → 80 → 480 → 5,000) एक सूचना रूटिंग प्रोटोकॉल थी जो एक सरल मानवीय सीमा के आसपास बनाई गई थी: एक नेता प्रभावी रूप से तीन से आठ लोगों के बीच प्रबंधन कर सकता है। रोमनों ने सदियों के युद्ध के माध्यम से इसकी खोज की। आज भी, अमेरिकी सेना की पदानुक्रमित श्रृंखला एक समान पैटर्न का अनुसरण करती है। अब हम इसे "नियंत्रण का दायरा" कहते हैं, और यह पृथ्वी पर हर बड़े संगठन की शासक बाधा बनी हुई है।
अगला बड़ा बदलाव प्रशिया से आया। 1806 में जेना की लड़ाई में नेपोलियन की सेना द्वारा प्रशियाई सेना को नष्ट करने के बाद, शार्नहॉर्स्ट और ग्नाइज़ेनौ के नेतृत्व में सुधारकों के एक समूह ने सेना का पुनर्निर्माण एक असुविधाजनक सत्य के आसपास किया: आप शीर्ष पर व्यक्तिगत प्रतिभा पर निर्भर नहीं रह सकते। आपको एक प्रणाली की आवश्यकता है। उन्होंने जनरल स्टाफ बनाया, प्रशिक्षित अधिकारियों का एक समर्पित वर्ग जिसका काम लड़ना नहीं बल्कि संचालन की योजना बनाना, सूचना संसाधित करना और इकाइयों के बीच समन्वय करना था। शार्नहॉर्स्ट का इरादा था कि ये स्टाफ अधिकारी "अक्षम जनरलों का समर्थन करें, उन प्रतिभाओं को प्रदान करें जो अन्यथा नेताओं और कमांडरों के बीच कमी हो सकती हैं।" यह मध्य प्रबंधन था, इस शब्द के अस्तित्व में आने से पहले। पेशेवर जिनका उद्देश्य सूचना को रूट करना, निर्णयों को पूर्व-गणना करना और एक जटिल संगठन में संरेखण बनाए रखना था। सेना ने "लाइन" और "स्टाफ" कार्यों के बीच अंतर को भी औपचारिक रूप दिया। लाइन मुख्य मिशन को आगे बढ़ाती है। स्टाफ विशेष सहायता प्रदान करता है। हर निगम आज भी इस शब्दावली का उपयोग करता है।
सैन्य पदानुक्रम 1840 और 1850 के दशक में अमेरिकी रेलमार्गों के माध्यम से व्यापार जगत में प्रवेश किया। अमेरिकी सेना ने वेस्ट प्वाइंट-प्रशिक्षित इंजीनियरों को निजी रेलमार्ग कंपनियों को उधार दिया, और इन अधिकारियों ने अपने साथ सैन्य संगठनात्मक सोच लाई। स्टाफ और लाइन पदानुक्रम, विभागीय संरचना, रिपोर्टिंग और नियंत्रण की नौकरशाही प्रणालियाँ: यह सब सेना में विकसित किया गया था, इससे पहले कि रेलमार्गों ने इसे अपनाया। 1850 के दशक के मध्य में, न्यूयॉर्क और एरी रेलमार्ग के डैनियल मैक्कलम ने 500 मील से अधिक की दूरी तक फैली और हज़ारों श्रमिकों वाली एक प्रणाली के प्रबंधन के लिए दुनिया का पहला संगठन चार्ट बनाया। अनौपचारिक प्रबंधन शैलियाँ जो छोटे रेलमार्गों के लिए काम करती थीं, विफल हो रही थीं। ट्रेनों की टक्करों से लोग मर रहे थे। मैक्कलम के चार्ट ने उसी पदानुक्रमित तर्क को औपचारिक रूप दिया जिसका उपयोग रोमनों ने किया था: अधिकार की परतें, परिभाषित रिपोर्टिंग लाइनें, संरचित सूचना प्रवाह। यह आधुनिक निगम का खाका बन गया।
फ्रेडरिक टेलर (1856-1915), जिन्हें अक्सर "वैज्ञानिक प्रबंधन का जनक" कहा जाता है, ने उस पदानुक्रम के भीतर जो होता था उसे अनुकूलित किया। टेलर ने काम को विशिष्ट कार्यों में तोड़ा, उन्हें प्रशिक्षित विशेषज्ञों को सौंपा, और अंतर्ज्ञान के बजाय माप के माध्यम से प्रबंधन किया। इसने कार्यात्मक पिरामिड संगठन का निर्माण किया - एक संरचना जो सूचना रूटिंग सिस्टम के भीतर दक्षता के लिए अनुकूलित थी जिसे सेना ने अग्रणी बनाया था और रेलमार्गों ने व्यावसायीकरण किया था।
कार्यात्मक पदानुक्रम का पहला वास्तविक तनाव परीक्षण द्वितीय विश्व युद्ध के दौरान आया। मैनहट्टन प्रोजेक्ट के लिए भौतिकविदों, रसायनज्ञों, इंजीनियरों, धातुविदों और सैन्य अधिकारियों को अत्यधिक गोपनीयता और समय के दबाव में एक ही उद्देश्य की ओर अनुशासनात्मक सीमाओं के पार काम करने की आवश्यकता थी। रॉबर्ट ओपेनहाइमर ने लॉस एलामोस को कार्यात्मक प्रभागों में संगठित किया, लेकिन उनके पार खुले सहयोग पर जोर दिया, सेना की जानकारी को अलग-अलग रखने की प्रवृत्ति का विरोध किया। जब 1944 में इम्प्लोज़न समस्या गंभीर हो गई, तो उन्होंने इसके चारों ओर प्रयोगशाला को पुनर्गठित किया, क्रॉस-फंक्शनल टीमें बनाईं जो उस समय कॉर्पोरेट अमेरिका में किसी भी चीज़ से अलग थीं। यह काम कर गया, लेकिन यह एक युद्धकालीन अपवाद था जिसका नेतृत्व एक अद्वितीय व्यक्ति कर रहा था। युद्ध के बाद के व्यापार जगत के सामने सवाल यह था कि क्या इस तरह का क्रॉस-फंक्शनल समन्वय नियमित बनाया जा सकता है।
द्वितीय विश्व युद्ध के बाद कंपनियों के विकास और वैश्वीकरण के साथ, कार्यात्मक डिज़ाइन की पैमाने की सीमाएँ विकट हो गईं। 1959 में, मैकिन्से के गिल्बर्ट क्ली और अल्फ्रेड डि सिपियो ने हार्वर्ड बिज़नेस रिव्यू में "क्रिएटिंग अ वर्ल्ड एंटरप्राइज" प्रकाशित किया, जो एक मैट्रिक्स संगठन के लिए एक बौद्धिक ढांचा प्रदान करता है जो कार्यात्मक विशेषज्ञताओं को विभागीय इकाइयों के साथ जोड़ता है। मार्विन बॉवर के नेतृत्व में, मैकिन्से ने शेल और जीई जैसी कंपनियों को इन सिद्धांतों को लागू करने में मदद की, केंद्रीय मानकों को स्थानीय चपलता के साथ संतुलित किया। यह "पेशेवर" या "आधुनिक" निगम बन गया जिसने युद्ध के बाद की वैश्विक अर्थव्यवस्था को आगे बढ़ाया।
समय के साथ, मैट्रिक्स संरचनाओं की जटिलता, कठोरता और नौकरशाही को संबोधित करने के लिए अन्य ढाँचे उभरे। मैकिन्से 7-S ढाँचा, जिसे 1970 के दशक के अंत में टॉम पीटर्स और रॉबर्ट वॉटरमैन द्वारा विकसित किया गया था, "हार्ड S" (रणनीति, संरचना, प्रणालियाँ) को "सॉफ्ट S" (साझा मूल्य, कौशल, कर्मचारी, शैली) से अलग करता है। मुख्य विचार यह था कि संरचनात्मक तत्व अकेले पर्याप्त नहीं थे। संगठनात्मक प्रभावशीलता के लिए सांस्कृतिक लक्षणों और मानवीय कारकों में संरेखण की आवश्यकता होती है जो यह निर्धारित करते हैं कि कोई रणनीति वास्तव में सफल होती है या नहीं।
हाल के दशकों में, प्रौद्योगिकी कंपनियों ने संगठन संरचना के साथ आक्रामक रूप से प्रयोग किया है। Spotify ने छोटे स्प्रिंट चक्रों के साथ क्रॉस-फंक्शनल स्क्वॉड को लोकप्रिय बनाया। Zappos ने होलाक्रेसी का प्रयास किया, प्रबंधन पदवियों को पूरी तरह से समाप्त कर दिया। Valve ने एक सपाट संरचना और कोई औपचारिक पदानुक्रम नहीं के साथ काम किया। इनमें से प्रत्येक प्रयोग ने पारंपरिक पदानुक्रम की सीमाओं के बारे में कुछ न कुछ प्रकट किया, लेकिन किसी ने भी अंतर्निहित समस्या का समाधान नहीं किया। Spotify अपने पैमाने के बढ़ने पर पारंपरिक प्रबंधन की ओर वापस चला गया। Zappos में महत्वपूर्ण कर्मचारी कमी देखी गई। Valve का मॉडल कुछ सौ लोगों से आगे बढ़ना मुश्किल साबित हुआ। जैसे-जैसे संगठन हजारों में बढ़ते हैं, वे पदानुक्रमित समन्वय की ओर लौटते हैं क्योंकि कोई वैकल्पिक सूचना रूटिंग तंत्र इसे बदलने के लिए पर्याप्त शक्तिशाली नहीं रहा है।
बाधा वही है जिसका सामना रोमनों ने किया था और मरीन कॉर्प्स ने द्वितीय विश्व युद्ध में फिर से खोजा था: नियंत्रण के दायरे को संकीर्ण करने का मतलब है कमांड की परतें जोड़ना, लेकिन अधिक परतों का मतलब है धीमी सूचना प्रवाह। दो हज़ार वर्षों का संगठनात्मक नवाचार इस व्यापार-बंद के आसपास काम करने का एक प्रयास रहा है, बिना इसे तोड़े।
तो अब क्या अलग है?
Block में, हम अंतर्निहित धारणा पर सवाल उठा रहे हैं: कि संगठनों को पदानुक्रमित रूप से संगठित होना चाहिए जिसमें मानव समन्वय तंत्र हों। इसके बजाय, हमारा इरादा पदानुक्रम जो करता है उसे बदलने का है। आज AI का उपयोग करने वाली अधिकांश कंपनियां सभी को एक कोपायलट दे रही हैं, जो मौजूदा संरचना को बिना बदले थोड़ा बेहतर काम करने में सक्षम बनाता है। हम कुछ अलग कर रहे हैं: एक कंपनी जो एक बुद्धिमत्ता (या मिनी-AGI) के रूप में बनाई गई है।
हम पारंपरिक पदानुक्रम से आगे बढ़ने का प्रयास करने वाले पहले व्यक्ति नहीं हैं। Haier का rendanheyi मॉडल, प्लेटफ़ॉर्म संगठन, "डेटा-संचालित" प्रबंधन: ये उसी समस्या के वास्तविक प्रयास हैं। उनके पास जो कमी थी वह एक ऐसी तकनीक थी जो वास्तव में उन समन्वय कार्यों को करने में सक्षम थी जो पदानुक्रम प्रदान करने के लिए मौजूद है। AI वह तकनीक है। पहली बार, एक प्रणाली पूरे व्यवसाय का लगातार अद्यतन मॉडल बनाए रख सकती है और इसका उपयोग काम के समन्वय के लिए कर सकती है, जिस तरह से पहले मनुष्यों को प्रबंधन की परतों के माध्यम से सूचना प्रेषित करने की आवश्यकता होती थी।
इसके काम करने के लिए, एक कंपनी को दो चीजों की आवश्यकता होती है: अपने स्वयं के संचालन का एक प्रकार का "विश्व मॉडल", और एक ग्राहक संकेत जो उस मॉडल को उपयोगी बनाने के लिए पर्याप्त समृद्ध हो।
Block रिमोट-फर्स्ट है। हम जो कुछ भी करते हैं वह आर्टिफैक्ट बनाता है। निर्णय, चर्चाएँ, कोड, डिज़ाइन, योजनाएँ, समस्याएँ और प्रगति सभी रिकॉर्ड की गई क्रियाओं के रूप में मौजूद हैं। यह एक कंपनी विश्व मॉडल के लिए कच्चा माल है। एक पारंपरिक कंपनी में, एक प्रबंधक का काम यह जानना होता है कि उनकी टीम में क्या हो रहा है और उस संदर्भ को ऊपर और नीचे श्रृंखला में भेजना होता है। एक रिमोट-फर्स्ट कंपनी में जहां काम पहले से ही मशीन-पठनीय है, AI उस तस्वीर को लगातार बना और बनाए रख सकता है। क्या बनाया जा रहा है, क्या अवरुद्ध है, संसाधन कहाँ आवंटित किए गए हैं, क्या काम कर रहा है और क्या नहीं। यह वह जानकारी है जिसे पदानुक्रम ले जाता था। कंपनी विश्व मॉडल इसके बजाय इसे ले जाता है।
लेकिन सिस्टम की क्षमता केवल उतनी ही अच्छी है जितनी उसे खिलाने वाले ग्राहक संकेत की गुणवत्ता। और पैसा दुनिया का सबसे ईमानदार संकेत है।
लोग सर्वेक्षणों में झूठ बोलते हैं। वे विज्ञापनों को अनदेखा करते हैं। वे कार्ट छोड़ देते हैं। लेकिन जब वे खर्च करते हैं, बचाते हैं, भेजते हैं, उधार लेते हैं, या चुकाते हैं, तो वह सच्चाई है। हर लेन-देन किसी के जीवन के बारे में एक तथ्य है। Block हर दिन लाखों लेन-देन के दोनों पक्षों को देखता है, खरीदार को Cash App के माध्यम से और विक्रेता को Square के माध्यम से, साथ ही व्यापारी के व्यवसाय को चलाने से परिचालन डेटा भी। यह ग्राहक विश्व मॉडल को कुछ दुर्लभ प्रदान करता है: ईमानदार संकेत से निर्मित वित्तीय वास्तविकता की प्रति-ग्राहक, प्रति-व्यापारी समझ जो चक्रवृद्धि होती है। संकेत जितना समृद्ध होगा, मॉडल उतना ही बेहतर होगा। मॉडल जितना बेहतर होगा, उतने ही अधिक लेन-देन होंगे। जितने अधिक लेन-देन होंगे, संकेत उतना ही समृद्ध होगा।
एक साथ, कंपनी विश्व मॉडल और ग्राहक विश्व मॉडल एक अलग तरह की कंपनी की नींव बनाते हैं। उत्पाद टीमों द्वारा पूर्व निर्धारित रोडमैप बनाने के बजाय, आप चार चीजें बनाते हैं।
पहला, क्षमताएँ। परमाणु वित्तीय आदिम: भुगतान, उधार, कार्ड जारी करना, बैंकिंग, अभी-खरीदें-बाद में-भुगतान करें, पेरोल, इत्यादि। ये उत्पाद नहीं हैं। ये बिल्डिंग ब्लॉक हैं जिन्हें हासिल करना और बनाए रखना मुश्किल है (कुछ में नेटवर्क प्रभाव और नियामक अनुमति है)। इनका अपना कोई UI नहीं है। इनके विश्वसनीयता, अनुपालन और प्रदर्शन लक्ष्य हैं।
दूसरा, एक विश्व मॉडल। इसके दो पहलू हैं। कंपनी विश्व मॉडल यह है कि कंपनी खुद को और अपने स्वयं के संचालन, प्रदर्शन और प्राथमिकताओं को कैसे समझती है, उस जानकारी को बदलती है जो पहले प्रबंधन की परतों के माध्यम से प्रवाहित होती थी। ग्राहक विश्व मॉडल मालिकाना लेन-देन डेटा से निर्मित प्रति-ग्राहक, प्रति-व्यापारी, प्रति-बाजार प्रतिनिधित्व है। यह आज कच्चे लेन-देन डेटा से शुरू होता है और समय के साथ पूर्ण कारण और पूर्वानुमान मॉडल की ओर विकसित होता है।
तीसरा, एक बुद्धिमत्ता परत। यह वह है जो विशिष्ट ग्राहकों के लिए विशिष्ट क्षणों में क्षमताओं को समाधानों में संयोजित करता है और उन्हें सक्रिय रूप से प्रस्तुत करता है। एक रेस्तरां का नकदी प्रवाह मौसमी गिरावट से पहले कड़ा हो रहा है जिसे मॉडल ने पहले देखा है। बुद्धिमत्ता परत उधार क्षमता से एक अल्पकालिक ऋण तैयार करती है, भुगतान क्षमता का उपयोग करके पुनर्भुगतान अनुसूची को समायोजित करती है, और इसे व्यापारी के सामने प्रस्तुत करती है, इससे पहले कि वे वित्तपोषण की तलाश करने के बारे में सोचें। एक Cash App उपयोगकर्ता के खर्च पैटर्न में इस तरह से बदलाव आता है जिसे मॉडल एक नए शहर में जाने से जोड़ता है। बुद्धिमत्ता परत एक नया डायरेक्ट डिपॉजिट सेटअप, उनके नए पड़ोस के लिए बढ़ी हुई श्रेणियों वाला एक Cash App कार्ड, और उनकी अद्यतन आय के लिए कैलिब्रेटेड एक बचत लक्ष्य तैयार करती है। किसी भी उत्पाद प्रबंधक ने कोई भी समाधान बनाने का निर्णय नहीं लिया। क्षमताएँ मौजूद थीं। बुद्धिमत्ता परत ने पल को पहचाना और उन्हें संयोजित किया।
चौथा, इंटरफ़ेस (हार्डवेयर और सॉफ्टवेयर)। Square, Cash App, Afterpay, TIDAL, bitkey, proto। ये डिलीवरी सतहें हैं जिनके माध्यम से बुद्धिमत्ता परत संयुक्त समाधान प्रस्तुत करती है। ये महत्वपूर्ण हैं, लेकिन ये वह जगह नहीं हैं जहाँ मूल्य बनाया जाता है। मूल्य मॉडल और बुद्धिमत्ता में है।
जब बुद्धिमत्ता परत एक समाधान तैयार करने का प्रयास करती है और क्षमता मौजूद नहीं होने के कारण ऐसा नहीं कर पाती है, तो वह विफलता संकेत भविष्य का रोडमैप है। पारंपरिक रोडमैप, जहाँ उत्पाद प्रबंधक इस बारे में परिकल्पना करते हैं कि आगे क्या बनाना है, किसी भी कंपनी का अंतिम सीमित कारक है। इस मॉडल में, ग्राहक वास्तविकता सीधे बैकलॉग उत्पन्न करती है।
यदि कंपनी यही बनाती है, तो सवाल बनता है: लोग क्या करते हैं?
संगठन संरचना इससे अनुसरण करती है, और यह पारंपरिक तस्वीर को उलट देती है। एक पारंपरिक कंपनी में, बुद्धिमत्ता लोगों में फैली होती है और पदानुक्रम इसे रूट करता है। इस मॉडल में, बुद्धिमत्ता सिस्टम में रहती है। लोग किनारे पर हैं। किनारा वह जगह है जहाँ कार्रवाई होती है।
किनारा वह जगह है जहाँ बुद्धिमत्ता वास्तविकता के संपर्क में आती है। लोग उन जगहों तक पहुँचते हैं जहाँ मॉडल अभी तक नहीं जा सकता। वे उन चीजों को महसूस करते हैं जिन्हें मॉडल नहीं समझ सकता: अंतर्ज्ञान, राय-आधारित दिशा, सांस्कृतिक संदर्भ, विश्वास की गतिशीलता, एक कमरे में महसूस होने वाली भावना। वे वे कॉल करते हैं जो मॉडल को अपने आप नहीं करनी चाहिए, विशेष रूप से नैतिक निर्णय, नई स्थितियाँ, और उच्च-दांव वाले क्षण जहाँ गलत होने की लागत अस्तित्वगत होती है। एक विश्व मॉडल जो दुनिया को छू नहीं सकता वह सिर्फ एक डेटाबेस है। लेकिन किनारे को इसका समन्वय करने के लिए प्रबंधन की परतों की आवश्यकता नहीं है। विश्व मॉडल किनारे पर प्रत्येक व्यक्ति को वह संदर्भ देता है जिसकी उन्हें कार्य करने के लिए आवश्यकता होती है, बिना कमांड की श्रृंखला में ऊपर और नीचे जानकारी के यात्रा करने की प्रतीक्षा किए।
व्यवहार में, इसका मतलब है कि हम तीन भूमिकाओं तक सामान्यीकरण करते हैं।
व्यक्तिगत योगदानकर्ता (IC) जो क्षमताओं, मॉडल, बुद्धिमत्ता परत और इंटरफ़ेस का निर्माण और संचालन करते हैं। वे सिस्टम की एक विशिष्ट परत में गहरे विशेषज्ञ और विशेषज्ञ होते हैं। विश्व मॉडल वह संदर्भ प्रदान करता है जो एक प्रबंधक प्रदान करता था, इसलिए IC अपनी परत के बारे में निर्णय ले सकते हैं, बिना यह बताए जाने की प्रतीक्षा किए कि क्या करना है।
प्रत्यक्ष रूप से जिम्मेदार व्यक्ति (DRI) जो विशिष्ट क्रॉस-कटिंग समस्याओं या अवसरों और ग्राहक परिणामों के मालिक होते हैं। एक DRI 90 दिनों के लिए एक विशिष्ट खंड में व्यापारी मंथन की समस्या का मालिक हो सकता है, जिसमें आवश्यकतानुसार विश्व मॉडल टीम, उधार क्षमता टीम और इंटरफ़ेस टीम से संसाधन खींचने का पूरा अधिकार होता है। DRI कुछ समस्याओं पर बने रह सकते हैं या नई समस्याओं को हल करने के लिए कहीं और जा सकते हैं।
खिलाड़ी-कोच जो निर्माण को लोगों के विकास के साथ जोड़ते हैं। वे पारंपरिक प्रबंधक को बदलते हैं जिसका प्राथमिक काम सूचना रूटिंग था। एक खिलाड़ी-कोच अभी भी कोड लिखता है या मॉडल बनाता है या इंटरफ़ेस डिज़ाइन करता है। वे अपने आसपास के लोगों के विकास में भी निवेश करते हैं। वे अपने दिन स्थिति बैठकों, संरेखण सत्रों और प्राथमिकता वार्ताओं में नहीं बिताते हैं। विश्व मॉडल संरेखण को संभालता है। DRI संरचना रणनीति और प्राथमिकता को संभालती है। खिलाड़ी-कोच शिल्प और लोगों को संभालता है।
स्थायी मध्य प्रबंधन परत की कोई आवश्यकता नहीं है। बाकी सब कुछ जो पुराना पदानुक्रम करता था, सिस्टम समन्वय करता है, और हर कोई सशक्त है, एक ऐसी भूमिका के साथ जो काम और ग्राहक के बहुत करीब है।
Block इस संक्रमण के शुरुआती चरणों में है। यह एक कठिन संक्रमण होगा, और इसके कुछ हिस्से शायद काम करने से पहले टूट जाएंगे। हम अब इसके बारे में लिख रहे हैं क्योंकि हम मानते हैं कि हर कंपनी को अंततः उसी प्रश्न का सामना करना होगा जो हमने किया था: आपकी कंपनी क्या समझती है जो वास्तव में समझना मुश्किल है, और क्या वह समझ हर दिन गहरी हो रही है?
यदि उत्तर कुछ नहीं है, तो AI सिर्फ एक लागत अनुकूलन कहानी है। आप हेडकाउंट कम करते हैं, कुछ तिमाहियों के लिए मार्जिन में सुधार करते हैं, और अंततः किसी अधिक स्मार्ट चीज़ द्वारा अवशोषित हो जाते हैं। यदि उत्तर गहरा है, तो AI आपकी कंपनी को बढ़ाता नहीं है। यह प्रकट करता है कि आपकी कंपनी वास्तव में क्या है।
Block का उत्तर आर्थिक ग्राफ है: लाखों व्यापारी और उपभोक्ता, हर लेन-देन के दोनों पक्ष, वित्तीय व्यवहार वास्तविक समय में देखा गया। सिस्टम के संचालन के हर सेकंड में वह समझ चक्रवृद्धि होती है। हम मानते हैं कि इसके पीछे का पैटर्न, एक कंपनी जो पदानुक्रम के बजाय बुद्धिमत्ता के रूप में संगठित है, इतना महत्वपूर्ण है कि यह आने वाले वर्षों में सभी प्रकार की कंपनियों के संचालन के तरीके को नया रूप देगा। Block इस विचार को दिखाने के लिए पर्याप्त आगे है कि यह सिद्धांत से अधिक है (हालांकि, हम अपने विचारों का परीक्षण और सुधार करने के लिए बहस और प्रतिक्रिया का स्वागत करते हैं)।
कंपनियाँ सूचना प्रवाह के आधार पर तेज़ या धीमी गति से चलती हैं। पदानुक्रम और मध्य प्रबंधन सूचना प्रवाह में बाधा डालते हैं। दो हज़ार वर्षों से, रोमन कॉन्टुबर्नियम से लेकर आज के वैश्विक उद्यमों तक, हमारे पास कोई वास्तविक विकल्प नहीं था। आठ सैनिकों को एक तम्बू साझा करने के लिए एक डेकेनस की आवश्यकता थी। अस्सी आदमियों को एक सेंचुरियन की आवश्यकता थी। पाँच हज़ार को एक लीगेट की आवश्यकता थी। सवाल कभी यह नहीं था कि क्या आपको परतों की आवश्यकता है। सवाल यह था कि क्या मनुष्य ही उन परतों के काम करने का एकमात्र विकल्प थे। वे अब नहीं हैं। Block वह बना रहा है जो आगे आता है।
