誰も「中抜き」されたくはない。Yelp や Tripadvisor は Google にそれをやられた。そして Apple には、誰もがやられた。一般論として、マーケットプレイスは顧客との関係と決済を自社で握りたがるものだが、顧客を持っている側が別の考えを持つこともある。
「誰が顧客を所有するのか」という力関係が変わるとき、誰もが椅子取りゲームに必死になる。ただし、その輪に加わる者もいれば、距離を置く者もいる。先週、誰もがその対比を目にした。Amazon が「Muse は禁止だ！」と宣言した一方で、（Amazon のように危機にさらされている大規模な広告事業を持たない）Shopify は歩み寄り、統合を歓迎したのだ。ここで重要なのは、AI アシスタントは Amazon の利益を圧迫するために、Amazon の倉庫を再現する必要などないということだ。必要なのは、「何を買うかを決める場所」になることだけである。
未来の姿を想像するのは難しくない。アシスタントに夕食の注文を頼む場面を思い浮かべてほしい。アシスタントはあなたの予算、食事の好み、帰宅時間を把握している。レストランを選び、Toast を通じて注文し、DoorDash Drive で配送を手配する。決済は Toast が処理し、料理は DoorDash が届ける。あなたはマーケットプレイスを閲覧することも、スポンサー枠を見ることもない。
これを好ましく思うかどうかは、主に 2 つの軸で決まる。
1) エージェントはどれだけの追加需要をもたらしてくれるのか？ 現在の市場シェアはどの程度で、さらにどこまで伸ばせるのか（利益プールへのリスクを相殺できるほど、顧客や注文を増やせるのか？）
2) プラットフォームの利益のうち、どれだけが発見（ディスカバリー）と顧客関係の支配に依存しているのか？ 顧客のスクリーンタイムは、ビジネスにとってどれほど重要か？（言い換えれば、営業利益の何パーセントが手数料や広告収入なのか？）
こうしたインセンティブは、交渉力とは別物だ。プラットフォームはアシスタントがもたらす需要を欲していても、条件はそのアシスタントに注文を履行する信頼できる代替手段があるかどうかで変わる。企業は新たな販売チャネルを歓迎しつつも、自社の収益構造を守るために厳しい交渉を行うことができる。
オペレーションが流通を生んだ
Amazon、DoorDash、Instacart は、難しいことを確実にやり遂げることで消費者との関係を築いた。豊富な品揃えと心地よいユーザー体験を提供し、注文を届け、代替品に対応し、トラブルを解決してきたのだ。そうした能力が習慣を生み、価値ある広告事業を育てた。
Muse、ChatGPT、Grok Bot、Instinct が明日すぐに同じネットワークを再構築することはできない。彼らにできるのは、既存のプロバイダーを比較し、顧客のニーズを満たす事業者に注文を振り分けることだ。
既存事業者はフルフィルメントにおける優位性を維持できるかもしれないが、それが利益プールの維持を保証するわけではない。2025 年、Amazon の広告収入は 690 億ドルで、AWS を除いた営業利益 340 億ドルを上回った。広告収入はそのまま利益ではないが、貢献利益率を 70% と仮定すれば、広告がもたらす利益は報告されている営業利益よりも大きかったことになる。DoorDash や Instacart も同様だ。
広告収入と手数料はコンシューマーインターネットの要であり、私たちは大きな地殻変動の瀬戸際にいるのかもしれない。2025 年、Alphabet と Meta は流通の重心となることで、合計約 5,000 億ドルの広告収入を得た。この資金の流れはあまりにも大きく、長きにわたり強固だったため、その一部でも意味のある形で再分配されれば、まったく新しいビジネスモデルと競争エコシステム全体を支える原資になる。
誰が新たなチャネルを歓迎するのか
マーケットプレイスにとって、エージェントは新規顧客を連れてくる（素晴らしい）か、どうせ獲得できたはずの注文を横取りする（ありがたくない）かのどちらかだ。前者は、条件が多少不利でも魅力的に映る。後者は、同じ注文をより少ない利益でこなす羽目になりかねない。判断の分かれ目は、エージェントがどれだけの新規需要をもたらし、マーケットプレイスが発見と広告からどれだけの収益を得ているかによる。
Domino's は長年、DoorDash や Uber Eats に参加しない最も重要なレストランチェーンだったと言えるだろう。（ピザチェーン界の「Spotify を拒んでいた Garth Brooks」のような存在だ。）経営陣は、すでに自社で提供している配送サービスに対してアグリゲーターに料金を払いながら、顧客関係を奪われたくなかったのだ。しかし Domino's は次第に、アグリゲーターが単なる配送インフラではなく、発見や顧客獲得にも役立つと理解するようになった。Domino's は自社注文プラットフォーム向けにロイヤルティプログラムを残しつつ、新規需要に賭けた。今では、エージェントが同じ交渉のテーブルで DoorDash を逆の立場に立たせることも可能になっている。
初期段階での対応の差は示唆的だ。Instacart は Muse と統合を進めているが、Amazon はそれを阻止しようとしている。どちらの選択も経済的には理にかなっている。Amazon は幅広い品揃えと確立された購買習慣により、より強い交渉力を持っている。Amazon で買い物ができないアシスタントは、そこで買いたい顧客にとって使い勝手が落ちるからだ。だからこそ Amazon は交渉でき、仮に将来 Muse を再び受け入れるとしても、従来の収益構造の一部は維持できるだろう。一方 Instacart は、そもそも自社マーケットプレイスで始まっていなかった食料品の注文を獲得する余地が大きい。
Shopify、Toast、Square のインセンティブは異なる。これらはエージェントにマーチャントの在庫、チェックアウト、業務ワークフローへのアクセスを提供し、ソフトウェアおよび決済からの収益を得ながら、もう一つの販売チャネルを開く。Shopify の Muse 統合は、そのインセンティブを具体化したものだ。守るべき同等規模のマーケットプレイス広告事業が存在しないのである。
これにより、エージェントが選べる選択肢が変わる。先ほどの夕食の例では、Toast が注文と決済を担い、DoorDash Drive が配送を担当する。エージェントは、DoorDash のマーケットプレイスを経由させることなく、レストランに顧客を連れてこられる。DoorDash が依然として注文を処理するとしても、これは手数料と広告への圧力となる。私のパートナーである Seema は、エンタープライズソフトウェアにおけるこの分離の形を「ヘッドレス化」と呼んでいる。
誰が注文に資金を出すのか
顧客は時に利便性のためならお金を払うことは分かっている。DoorDash ではメニュー価格の上昇を受け入れているが、それはレストラン側の経済合理性を成立させるために必要な措置だった。もしアシスタントに表示される価格が高くても、Amazon で注文して代わりに支払ってくれるなら、人々はそれを受け入れるだろうか？友人たちのエージェントと夕食の予定を調整し、好みをすり合わせ、注文まで済ませてくれるなら、私たちは追加料金を払うだろうか？それで十分な時間と手間が省けるなら、既存のマーケットプレイスの上に成り立つ新たなビジネスを支える手数料になり得る。しかし、アシスタントに払うその手数料が、マーケットプレイスが失う広告利益を埋め合わせることはない。その支出の一部はマーケットプレイスに還元されるか、十分な追加ボリュームやコスト削減を伴う必要がある。Instacart では、AI アシスタント経由の注文に含まれる商品数が通常の買い物かごより多く、金額も平均を上回っていることが確認されている。
楽観的な可能性もある。人間が自分でブラウジングする時間が減れば、購買は増えるかもしれない。コンシューマー向けプラットフォームは長年、「欲しい」と思った瞬間から購入までのステップを削り続けてきた。アシスタントは、残された作業の大部分——リサーチ、比較、調整、チェックアウト——を取り除ける。つい先延ばしにしてしまう旅行計画が、そのまま予約になる。グループチャットで停滞していた夕食の相談が、そのまま注文になる。
これは、顧客関係を共有することの経済合理性を変える可能性がある。アシスタントが十分な追加購買を生み出せば、マーケットプレイスは 1 件あたりの利益が減っても、総額ではより多く稼げるかもしれない。問題は、もともと発生していたはずの取引で失われる利益を相殺できるほど、新たなビジネスを生み出せるかどうかだ。
旅行業界は、これらの力がどのように相反するかを示している。Expedia が予約獲得のために Google ではなくアシスタントに支払う場合、ある獲得コストを別の獲得コストに置き換えているだけかもしれない。直接流入していたはずの Airbnb 予約に対してアシスタントが課金すれば、新たなコストが発生する。とはいえ、Airbnb の差別化された物件在庫は、そうした条件に対する交渉材料になり得る。旅行者が求める物件を提示できないアシスタントは、価値が下がるからだ。したがって Airbnb は、強い交渉力と、直接的な顧客関係を守る強いインセンティブの両方を持ち得る。
さらに、この経済構造がどう落ち着くかは、企業が新たなエージェントトラフィックから顧客を獲得しているのか、単に注文を獲得しているのかによって変わる。エージェント経由で Expedia を利用し、そのサービスを本当に気に入れば、私は次回から直接予約するリピーターになるかもしれない。しかし次の旅行でもアシスタントに戻ってしまうなら、Expedia はまた一から注文を勝ち取らなければならない。予約数が増えても、直接戻ってくる顧客が増えるとは限らないのだ。
3 つ目の考慮点は、すでに構築されている物理インフラだ。これは交渉力において諸刃の剣となる。インフラを持つことは経済的条件を引き出す真のテコになるが、別の意味では脆弱性にもなる。資産を稼働させ続けるにはボリュームが必要だからだ。例えば Amazon の場合、注文は維持できても広告収入（およびその注文の貢献利益）を失う見込みがあるとき、それでも注文自体を完全に失うよりはマシだと考えるだろう。注文が減れば、インフラコストをより少ない注文数で負担しなければならなくなるからだ。
アシスタントは、今日と同じ条件で明日もフルフィルメントを利用できるとは限らない。高い手数料、低い利益、あるいは投資の縮小がそのギャップを吸収するかもしれない。特に既存注文の付け替えではなく新規注文であれば、ボリュームの増加と獲得コストの低下がその一部を相殺し得る。アシスタントがプロバイダーに対し、顧客へのアクセス権を有料化する可能性もある。最終的な帰結は、双方が互いにどれだけビジネスを必要としているかで決まる。
基盤となるネットワークは引き続き価値を持ち続けると私は考えている。しかし、他の誰かが顧客を連れてくるようになったとき、彼らがこれまでと同じ割合の利益を維持できるかは不透明だ。とはいえ、既存事業者が守ろうとしている利益プールは、彼ら自身が実現したインフラの上に築かれる、まったく新しい世代のコマース企業を支える原資にもなり得るのである。
