No passado, durante uma reunião de vendas de uma empresa, houve um diálogo que nunca esquecerei.
Para descrever em detalhes, os participantes eram os seguintes:
- Executivo (Gerente de Departamento)
- Líder
- Membros (7 pessoas)
As habilidades dos sete membros eram: Alta, Alta, Média, Média, Média, Média, Baixa.
Imagine um grupo com duas pessoas altamente capacitadas e uma com "baixo desempenho".
Tanto o executivo quanto o líder eram perspicazes; percebiam imediatamente qualquer inconsistência lógica ou falha nos relatórios de seus subordinados.
Nesse contexto, foi realizada uma reunião sobre o "plano de vendas" para o próximo período. O líder atuou como presidente da mesa.
O líder conduziu a reunião de forma eficiente.
Começando pela política do departamento de vendas para o próximo período, definições de metas específicas e papéis individuais, as instruções aos membros foram concisas e fáceis de entender.
Até este ponto, não havia problemas.
No entanto, o clima mudou quando começaram os relatórios de vendas com a análise do ano anterior.
Era compreensível. Cada membro apresentava seu desempenho passado e ações futuras específicas; era impossível não ficar nervoso.
A primeira apresentação foi do funcionário de alta capacidade, o "craque".
Tendo naturalmente alcançado as metas deste ano, sua apresentação — que delineava um plano para o próximo período que satisfazia tanto o gerente quanto o líder — foi impecável.
"Consegui atingir minhas metas este ano. Quanto aos fatores, por favor, vejam a tabela a seguir; mais da metade das minhas vendas foram geradas pelo produto XX. Isso é proeminente até mesmo comparado com as tendências do ano passado, e acho que é seguro dizer que um novo mercado está surgindo.
Além disso, em relação ao XX, que iniciei como uma iniciativa experimental, consegui captar as necessidades de alguns clientes. No entanto, os resultados das entrevistas com 30 clientes existentes foram... Portanto, como plano para o próximo ano..."
Em seguida, três membros de nível médio se apresentaram em sequência.
Para cada apresentação, o gerente e o líder fizeram algumas perguntas, pediram pequenas correções nos planos para a semana seguinte, e o relatório foi concluído.
É natural que "pessoas capazes" se comportem com gentileza para com aquelas que não são
Em seguida, foi a vez da apresentação do membro de "baixa capacidade".
"Refletindo sobre este ano... a conclusão é que não consegui atingir minhas metas. Quanto ao motivo, acho que meu volume de ação foi insuficiente. Aumentarei minhas ações no próximo período.
Em relação ao plano para o próximo período, como não consegui ouvir bem as histórias dos clientes, quero realizar reuniões de levantamento de requisitos adequadas. Quero dar o meu melhor para alcançar as metas no próximo ano..."
Ouvindo ali na hora, a apresentação daquele membro era claramente de baixa qualidade.
A apresentação não abordou análise de mercado, iniciativas para novos produtos ou novas necessidades de clientes.
Foi meramente um pedido de desculpas por não ter atingido a meta e uma declaração de resolução para trabalhar duro no próximo ano.
Se ele tivesse ouvido as apresentações das pessoas capazes, deveria ter notado a superficialidade de sua própria análise e a falta de refinamento de seu plano, mas ele não parecia se importar.
Por isso, fiquei nervoso, pensando que aquela pessoa estava prestes a ser intensamente questionada pelo executivo e pelo líder.
Em qualquer departamento de vendas, há uma ou duas pessoas de baixa capacidade, e muitas reuniões de vendas não mostram nenhuma piedade para aqueles que não têm desempenho.
Senti o coração pesado ao pensar na conversa que se seguiria.
No entanto, as palavras que o líder disse em seguida foram inesperadas.
"Isso parece bom. Com certeza quero que você dê o seu melhor."
"Muito obrigado."
Para ser honesto, fiquei um pouco surpreso porque algo diferente do que imaginei havia acontecido. Então, o líder continuou.
"A propósito, você mencionou que seu volume de ação foi insuficiente. Você tem alguma ideia do porquê foi insuficiente?"
"Hmm... eu estava meio ocupado (risos)."
Pensei: "Que resposta evasiva..." mas o líder não pareceu irritado.
"Pode ser melhor olharmos os registros de trabalho depois. Entendo. Além disso, a partir do próximo período, há algo que gostaria que você tentasse durante as reuniões de levantamento; podemos conversar depois?"
"Tudo bem!"
Após mais algumas trocas, a reunião terminou.
Eu tinha visto tantas reuniões onde líderes questionavam duramente os membros que, após a reunião, tomei coragem e perguntei ao líder por que ele conseguia manter o sorriso após ouvir aquela apresentação.
"A apresentação daquela pessoa foi um pouco de baixo nível, não foi?"
"Ah, você percebeu? Aquela pessoa simplesmente não consegue. Expressar seus pensamentos ou persuadir com pensamento lógico."
"Por que você não apontou isso? Não é que não importa, certo?"
Foi quando o executivo interveio.
"Eu sempre o instruo a fazer isso. Não há nada de bom a ganhar apontando isso ali. Além disso, se é que importa, a razão pela qual não os questionamos não é por causa deles mesmos."
"...O que você quer dizer?"
"Resumindo, tenho medo do impacto negativo nos outros."
"Especificamente?"
"Suponha que ficássemos com raiva e os questionássemos ali. Então, as pessoas ao redor sentiriam medo. E se você criar esse tipo de atmosfera, não poderá mais esperar por uma discussão livre e aberta."
"Entendo."
"É uma perda terrível estragar o clima por causa de uma pessoa que não tem desempenho. Você pode treinar o funcionário de baixo desempenho individualmente. Além disso, o que as 'pessoas comuns' pensam quando veem uma 'pessoa capaz' questionando um 'funcionário de baixo desempenho'? É da natureza humana querer ficar do lado do mais fraco."
"..."
"É por isso que é natural que o 'lado capaz' se comporte com total gentileza para com aqueles que não são, na frente de todos. É um padrão de gestão."
"Se você não os repreender adequadamente, não estará os privando de uma oportunidade de melhorar?"
"Se eles fossem o tipo de pessoa que percebe as coisas sendo repreendida, já teriam se tornado uma 'pessoa capaz' há muito tempo."
A "Segurança Psicológica" é o mais importante para uma equipe funcionar bem
Há algum tempo, o Google conduziu uma pesquisa extensa e coletou dados para esclarecer o que é necessário para uma "equipe eficaz".
(Referência: https://rework.withgoogle.com/jp/guides/understanding-team-effectiveness/steps/introduction/
Com base em informações coletadas de gerentes ao redor do mundo, a equipe de pesquisa do Google selecionou 180 equipes para estudar. A divisão foi de 115 equipes de projetos de engenharia e 65 equipes de vendas, incluindo equipes de alto e baixo desempenho. Eles então investigaram como a composição da equipe (traços de personalidade dos membros, habilidades de vendas, dados demográficos como idade e sexo, etc.) e a dinâmica da equipe (relacionamentos entre os membros da equipe, etc.) afetavam a eficácia da equipe. Para a pesquisa, eles usaram ideias de estudos de pesquisa existentes, além da própria experiência do Google com eficácia de equipe.
E a conclusão a que a equipe de pesquisa do Google chegou foi que "como a equipe trabalha em conjunto" é mais importante do que "quem está na equipe."
Especificamente, os fatores que afetam a eficácia da equipe, em ordem de importância, são:
- Segurança Psicológica
- Confiabilidade
- Estrutura e Clareza
- Significado do Trabalho
- Impacto
Entre estes, o mais importante é a "Segurança Psicológica" — a crença de que "nesta equipe, tudo bem mesmo se eu tomar ações que possam me fazer parecer ignorante, incompetente, negativo ou perturbador."
Membros de equipes com alta segurança psicológica não se sentem ansiosos em correr riscos com outros membros. Eles acreditam que há espaço para admitir seus erros, fazer perguntas ou apresentar novas ideias sem que ninguém os ridicularize ou puna.
Esta história foi exatamente o que testemunhei na reunião de vendas mencionada acima.
Comportar-se com gentileza não pelo funcionário de baixo desempenho, mas pelo resultado de toda a equipe
O neurocientista Ichiro Iwasaki afirma: "Ao tratar as pessoas com compaixão em vez de repreendê-las, elas seguirão o líder."
A ocitocina, o químico cerebral que é a fonte de "afeição", é secretada quando as pessoas recebem compaixão ou sentem amor (afeição). Por exemplo, a pesquisa em neurociência mostrou que apenas sentir felicidade ao ir ao casamento de alguém aumenta a secreção de ocitocina em cerca de 15%.
Além disso, a pesquisa do Dr. Gamar e outros na Universidade de Lübeck, na Alemanha, mostrou que a ocitocina suprime a atividade da amígdala, que se acredita governar as emoções de medo.
A pessoa que recebe compaixão experimenta um aumento nos níveis de ocitocina no cérebro. Só então ela se torna capaz de superar o medo de um treinamento rigoroso e seguir o líder.
A razão pela qual você não consegue se manter em nada é que seu cérebro se lembra do seu 'eu' inútil
Não importa quão boa seja uma empresa, um certo número de "funcionários de baixo desempenho" existirá.
E na maioria dos casos, as organizações ou exigem fortemente uma melhora dos "funcionários de baixo desempenho" ou tentam excluí-los.
É por isso que ocorrem intensos "questionamentos".
No entanto, aquele executivo e líder reconheciam que tais ações danificam a segurança psicológica da equipe e, por extensão, prejudicam o resultado de toda a equipe.
Portanto, eles estavam adotando uma atitude gentil não "pelo bem da pessoa", mas "pelo resultado de toda a equipe."
Pensando dessa forma, é de sangue frio, mas não é necessariamente um mau negócio para ambas as partes.
Acho que as pessoas têm diferentes preferências em relação a esse tipo de atitude, mas foi uma experiência valiosa onde aprendi a dificuldade e a profundidade da gestão.
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