วิธีขับเคลื่อนผู้คน: วิทยาศาสตร์แห่งการบริหารจัดการ

คำแนะนำถูกต้อง วัสดุพร้อมแล้ว แต่ทีมกลับไม่ขยับ ในทางกลับกัน มีเจ้านายบางคนที่ลูกน้องยอมตามทั้งที่ตรรกะไม่เป็นระบบ

นี่คือภาพที่พบได้ในทุกบริษัท

"การทำให้คนขยับคือเรื่องของอำนาจและความถูกต้อง" ผู้จัดการหลายคนเชื่อแบบนี้ ชี้แจงคำสั่ง เพิ่มการประชุม และตอกย้ำ "ความถูกต้อง"

แต่เมื่อคุณมองไปที่หนังสือคลาสสิกอายุ 90 ปีที่ขายได้ 30 ล้านเล่ม ควบคู่ไปกับงานวิจัยด้านการจัดการล่าสุด ภาพที่แตกต่างอย่างสิ้นเชิงก็ปรากฏขึ้น

ธรรมชาติที่แท้จริงของพลังในการขับเคลื่อนผู้คนไม่ใช่ทั้งอำนาจและวาทศิลป์ มันคือทักษะในการแจกจ่าย "ความรู้สึกมีคุณค่า"

เพื่อให้ชัดเจน นี่ไม่ใช่ "การประจบลูกน้องเพื่อให้พวกเขามีความสุข" การประจบสอพลอและความรู้สึกมีคุณค่าเป็นคนละเรื่องกัน ผมจะอธิบายเรื่องนี้ในหัวข้อ ③ พร้อมข้อมูลงานวิจัย

ผมเขียนบทความนี้จากมุมมองของทั้งคนที่บริหารและคนที่ถูกบริหาร เพราะหลักการเดียวกันนี้ใช้ได้กับทั้งเจ้าของธุรกิจที่ลูกน้องไม่ยอมขยับ และพนักงานหน้างานที่เจ้านายไม่ยอมขยับ

ผมได้คัดกรองให้เหลือเพียงห้าข้ออ้างของเดล คาร์เนกี (ผู้เขียน "วิธีชนะใจคน") ที่สามารถสนับสนุนได้ด้วยข้อมูลงานวิจัยสมัยใหม่

เมื่อคุณอ่านจบ มุมมองของคุณที่มีต่อวลี "คนคนนั้นมีเสน่ห์" น่าจะเปลี่ยนไป

① ทักษะการขับเคลื่อนผู้คนถูกจัดระบบไว้เมื่อ 90 ปีก่อน

ก่อนอื่น ข้อสันนิษฐาน: พลังในการขับเคลื่อนผู้คนไม่ใช่เสน่ห์โดยกำเนิด มันเป็นทักษะที่เรียนรู้ได้

หลักฐานอยู่ที่จุดกำเนิดของหนังสือ "วิธีชนะใจคน"

เริ่มต้นในปี 1912 คาร์เนกีจัดคอร์สเรียนสำหรับคนทำงานในนิวยอร์ก นักเรียนเป็นพนักงานขาย วิศวกร และผู้จัดการ—คนทำงานธรรมดาที่พูดในที่สาธารณะไม่ได้ หรือเข้ากับลูกน้องไม่ดี

หนังสือ "วิธีชนะใจคน" ที่ตีพิมพ์ในปี 1936 คือการรวบรวมบทบรรยายเหล่านั้นที่บันทึกโดยนักชวเลข

ฉบับแรกพิมพ์เพียง 5,000 เล่ม ขายได้ 250,000 เล่มในสามเดือน และถูกพิมพ์ซ้ำ 17 ครั้งในปีแรกเดียว ยอดขายสะสมทั่วโลกเกิน 30 ล้านเล่ม และยังคงขายได้มากกว่า 250,000 เล่มต่อปี

สิ่งที่น่าสังเกตไม่ใช่จำนวนเล่ม แต่เป็นความจริงที่ว่าหนังสือเล่มนี้คือ "บันทึกการบรรยาย"

มันถูกอ่านมา 90 ปี ไม่ใช่เพราะมันมีความคิดเฉียบแหลมของอัจฉริยะ แต่เพราะมันเป็นทักษะที่สามารถทำซ้ำได้ ซึ่งคนทำงานธรรมดาสามารถเรียนรู้ได้จากการเข้าร่วมคอร์ส

เสน่ห์ดูเหมือนพรสวรรค์ ทักษะคือสิ่งที่คุณฝึกฝนได้ตั้งแต่วันนี้

▶ วิธีฝึกปฏิบัติ

・ตั้งชื่อคนหนึ่งคนที่คุณคิดว่า "เก่งในการขับเคลื่อนคน" และเขียนสามสิ่งที่เขาทำเมื่อวานนี้ สิ่งใดก็ตามที่คุณแยกย่อยเป็นการกระทำได้แทนที่จะเป็นลักษณะนิสัย สามารถเลียนแบบได้

・ใช้หัวข้อ ② ถึง ⑤ ของบทความนี้เป็นรายการตรวจสอบสำหรับการแยกย่อยนั้น

② แรงจูงใจของลูกน้อง 70% ถูกกำหนดโดยความสัมพันธ์กับเจ้านาย

สิ่งแรกที่ผู้จัดการต้องเผชิญคือขนาดของอิทธิพลของตัวเอง

"คนคนนั้นไม่มีแรงจูงใจ" เรามักคิดว่าแรงจูงใจเป็นส่วนหนึ่งของบุคลิกภาพ แต่ข้อมูลชี้ไปในทางตรงกันข้าม

ในรายงาน "State of the American Manager" โดย Gallup ซึ่งวิเคราะห์ข้อมูลจากพนักงาน 27 ล้านคนและทีมมากกว่า 2.5 ล้านทีม อย่างน้อย 70% ของความแปรปรวนในการมีส่วนร่วมของทีม (ความกระตือรือร้น/การหมกมุ่นอยู่กับงาน) อธิบายได้จากความแตกต่างของผู้จัดการ

ไม่ใช่เงินเดือน อุตสาหกรรม หรือขนาดบริษัท มันคือหัวหน้างานโดยตรง

การสำรวจเดียวกันของ Gallup มีตัวเลขที่น่าตกใจอีกตัว: หนึ่งในสองคนเคยลาออกจากบริษัท ณ จุดใดจุดหนึ่งในอาชีพการงาน "เพื่อหนีเจ้านาย"

กล่าวอีกนัยหนึ่ง เมื่อแรงจูงใจของลูกน้องลดลง ตัวแปรแรกที่ควรสงสัยไม่ใช่บุคลิกภาพของพวกเขา แต่เป็นความสัมพันธ์กับคุณ

สำหรับคนที่ถูกบริหาร ตัวเลขนี้ก็เป็นเรื่องโล่งใจเช่นกัน มีความเป็นไปได้สูงที่ความกระตือรือร้นที่ลดลงในที่ทำงานปัจจุบันของคุณไม่ใช่ข้อพิสูจน์ถึงความอ่อนแอของคุณ

คนเข้าบริษัท และลาออกจากเจ้านาย

▶ วิธีฝึกปฏิบัติ

・(ฝ่ายผู้จัดการ) ตั้งชื่อลูกน้องหนึ่งคนที่คุณรู้สึกว่า "ไม่มีแรงจูงใจ" และนึกถึงวันที่คุณคุยกับพวกเขาแบบตัวต่อตัวครั้งล่าสุด ถ้าผ่านไปเกินสองสัปดาห์ ผู้ต้องสงสัยที่เป็นสาเหตุก็แทบจะแคบลงแล้ว

・(ฝ่ายลูกน้อง) ถ้าอยากลาออก ให้เขียน "ความไม่พอใจในบริษัท" และ "ความไม่พอใจในความสัมพันธ์กับเจ้านาย" แยกกันลงบนกระดาษ วิธีแก้ไขจะเปลี่ยนไปโดยสิ้นเชิงขึ้นอยู่กับว่าอันไหนมากกว่ากัน

③ คนเราขยับเพราะ "ความรู้สึกมีคุณค่า" ไม่ใช่ "ความถูกต้อง"

แนวคิดที่คาร์เนกีวางไว้เป็นแกนหลักของหนังสือคือ "ความรู้สึกมีคุณค่า" มนุษย์กระทำการด้วยความปรารถนาที่จะรู้สึกว่าตัวเองเป็นสิ่งมีชีวิตที่สำคัญ

ในหนังสือของเขา เขาแนะนำคำพูดของชาร์ลส์ ชวาบ ผู้จัดการที่ถูกจ้างโดยแอนดรูว์ คาร์เนกี เจ้าพ่อเหล็กกล้า ด้วยเงินเดือนปีละ 1 ล้านดอลลาร์: "ผมมีความสามารถในการปลุกเร้าความกระตือรือร้นในตัวผู้คน นี่คือทรัพย์สินที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของผม"

หนึ่งล้านดอลลาร์ถูกจ่ายไม่ใช่เพื่อความรู้เรื่องเหล็ก แต่เพื่อพลังในการปลุกเร้าความกระตือรือร้น

สิ่งนี้ไม่ได้จบลงแค่เป็นจิตวิญญาณนิยมอายุ 90 ปี มันได้รับการยืนยันจากการทดลองแล้ว

ในการศึกษาที่ตีพิมพ์ในวารสารวิทยาศาสตร์อเมริกัน PLoS ONE ในปี 2012 โดยศาสตราจารย์โนริฮิโระ ซาดาโตะและคณะจากสถาบันสรีรวิทยาแห่งชาติ ผู้ใหญ่ 48 คนถูกขอให้ทำงานเคาะลำดับเฉพาะบนคีย์บอร์ดให้เร็วที่สุดเท่าที่จะทำได้เป็นเวลา 30 วินาที และถูกแบ่งออกเป็นสามกลุ่ม

กลุ่มที่ได้รับการชมเชยจากผู้ประเมิน

กลุ่มที่ดูคนอื่นได้รับการชมเชย

กลุ่มที่เห็นเฉพาะผลลัพธ์ของตัวเองบนกราฟ

เมื่อทดสอบงานเดียวกันในวันถัดมา กลุ่มที่ได้รับการชมเชยแสดงให้เห็นถึงการพัฒนาประสิทธิภาพที่ดีที่สุด

คำชมไม่ใช่เครื่องประดับเพื่อทำให้ใครบางคนรู้สึกดี มันทำหน้าที่เป็นรางวัลสำหรับสมองในการรวบรวมทักษะ เพิ่มผลลัพธ์ของการฝึกฝนนั้นเอง

นี่คือเส้นแบ่งจากการประจบสอพลอ คนเรามองเห็นการยกยอที่ไร้หลักฐานได้ สิ่งที่ได้ผลคือการรับรู้การกระทำเฉพาะที่อีกฝ่ายเลือกทำจริง

ความถูกต้องเข้าถึงสมอง ความรู้สึกมีคุณค่าเคลื่อนไหวร่างกาย

▶ วิธีฝึกปฏิบัติ

・(ฝ่ายผู้จัดการ) เมื่อชมเชย ให้ชี้ไปที่ "การกระทำที่บุคคลนั้นเลือกเอง" มากกว่าผลลัพธ์ แทนที่จะพูดว่า "ยอดขายดีมาก" ให้พูดว่า "การตัดสินใจโทรหาลูกค้าก่อนของคุณเป็นเรื่องที่ดี" มันจะกลายเป็นความรู้สึกมีคุณค่าต่อเมื่อทางเลือกของพวกเขาได้รับการยอมรับ

・(ฝ่ายลูกน้อง) ความรู้สึกมีคุณค่าก็ใช้ได้กับเจ้านายเช่นกัน ถ้าคำสั่งได้ผลดี ให้คำติชมเฉพาะเจาะจง เช่น "การได้รับคำสั่งตามลำดับนั้นมีประโยชน์มาก" คุณภาพของคำสั่งที่คุณได้รับจะเปลี่ยนไป

④ คนเราไม่ได้ถูกขับเคลื่อนด้วยความเชี่ยวชาญ

การเลื่อนตำแหน่ง "คนที่ทำงานเก่งที่สุด" มักทำให้องค์กรจมดิ่ง ปรากฏการณ์นี้สามารถอธิบายได้ด้วยข้อมูลเช่นกัน

ในปี 2009 Google ดำเนินการศึกษาโครงการภายในชื่อ "Project Oxygen" เพื่อระบุ "เงื่อนไขของเจ้านายที่ดี" พวกเขาวิเคราะห์ข้อมูลสังเกตการณ์กว่า 10,000 รายการจากตัวแปรกว่า 100 ตัว เช่น การประเมินผลการปฏิบัติงานและแบบสำรวจพนักงาน และสกัดพฤติกรรมแปดประการที่พบได้ทั่วไปในผู้จัดการที่ยอดเยี่ยม

เมื่อจัดอันดับแปดข้อนี้ตามความสำคัญ "การมีทักษะทางเทคนิคเพื่อให้คำแนะนำทีม" อยู่ในอันดับสุดท้าย

อันดับต้นๆ ได้แก่ การเป็นโค้ชที่ดี ไม่ควบคุมมากเกินไป และแสดงความสนใจในความสำเร็จและชีวิตของลูกน้อง เกือบทั้งหมดเป็นพฤติกรรมระหว่างบุคคล

แม้แต่ที่ Google สวรรค์ของวิศวกร ทักษะทางเทคนิคก็อยู่อันดับที่แปด

"ออกซิเจน" ในชื่อโครงการหมายถึงออกซิเจน การบริหารจัดการก็เหมือนออกซิเจน เมื่อมีเพียงพอ ไม่มีใครสังเกตเห็นการมีอยู่ของมัน แต่ทันทีที่มันหมด ทีมก็จะหายใจไม่ออกอย่างเงียบๆ

กล่าวอีกนัยหนึ่ง พลังในการทำผลงานเหนือกว่าคนอื่นในฐานะผู้เล่น และพลังในการขับเคลื่อนผู้คน เป็นทักษะคนละอย่างกัน พนักงานขายอันดับหนึ่งไม่จำเป็นต้องเป็นผู้จัดการที่ยอดเยี่ยม ในทางกลับกัน คุณสามารถอยู่ฝ่ายที่ขับเคลื่อนคนได้แม้ว่าคุณจะไม่เก่งที่สุดในงานปฏิบัติการก็ตาม

ความเชี่ยวชาญคือพลังในการขับเคลื่อนตัวเอง การบริหารจัดการคือพลังในการสร้างสถานการณ์ที่คนอื่นอยากจะขยับ

▶ วิธีฝึกปฏิบัติ

・(ฝ่ายผู้จัดการ) ในด้านที่คุณมีความรู้มากกว่าลูกน้อง ให้ถามว่า "คุณวางแผนจะทำยังไง?" ก่อนที่จะสอน ตั้งเป้าทำแบบนี้สามครั้งต่อสัปดาห์ ความรู้สึกมีคุณค่าของลูกน้องจะเพิ่มขึ้นตามจำนวนครั้งที่คุณปล่อยวางความสุขจากการสอน

・(ฝ่ายลูกน้อง) พัฒนาหนึ่งด้านที่คุณมีความรู้มากกว่าเจ้านาย และเตรียมพร้อมที่จะอธิบายภายในสามนาทีหากถูกถาม ความเชี่ยวชาญจะไม่ใช่เครื่องมือในการขับเคลื่อนคน แต่มันคือตั๋วเข้าสู่ความไว้วางใจ

⑤ คุณสามารถขับเคลื่อนเจ้านายได้แม้ไม่มีอำนาจ

บทสุดท้ายมีไว้สำหรับคนที่ถูกบริหาร เครื่องมือคือสิ่งที่ไม่คาดคิด: "การขอร้อง"

เบนจามิน แฟรงคลิน (หนึ่งในบิดาผู้ก่อตั้งสหรัฐอเมริกา) เขียนในอัตชีวประวัติของเขาเกี่ยวกับวิธีที่เขาเปลี่ยนสมาชิกสภาที่เป็นศัตรูให้กลายเป็นพันธมิตร มันไม่ใช่ผ่านของขวัญหรือการโน้มน้าวใจ เขาขอ "ยืม" หนังสือหายากที่สมาชิกสภาคนนั้นเป็นเจ้าของ

สมาชิกสภาส่งหนังสือทันที เมื่อแฟรงคลินแสดงความขอบคุณ สมาชิกสภาก็พูดกับเขาเป็นครั้งแรกในที่ประชุม และทั้งสองก็กลายเป็นเพื่อนกันตลอดชีวิต

ความขัดแย้งนี้ได้รับการยืนยันจากการทดลอง 200 ปีต่อมา

ในการทดลองที่ดำเนินการโดยนักจิตวิทยาเจคเกอร์และแลนดี้ในปี 1969 ผู้เข้าร่วมเข้าร่วมการแข่งขันที่มีเงินรางวัล และถูกแบ่งออกเป็นสามเงื่อนไขหลังจากจบการแข่งขัน นักวิจัยเองขอเงินรางวัลคืนเพราะ "เงินทุนวิจัยของเขาหมด" เลขานุการขอคืนในเชิงธุรการ ไม่มีการขอใดๆ

กลุ่มที่ชอบนักวิจัยมากที่สุดคือกลุ่มที่ถูกขอโดยตรงจากเขา กลุ่มที่ถูกขอในเชิงธุรการมีความชอบน้อยที่สุด

คนเราจะชอบคนที่พวกเขาได้ช่วยเหลือ นี่เป็นเพราะสมองเขียนอารมณ์ใหม่ให้ตรงกับการกระทำ โดยคิดว่า "ฉันช่วยคนนี้เพราะเขาเป็นคนสำคัญ"

กล่าวอีกนัยหนึ่ง การขอร้องไม่ใช่การเอาบุคคลอื่น แต่เป็นการจ่ายเงินดาวน์สำหรับความรู้สึกมีคุณค่า ผมเห็นรูปแบบนี้เกือบทุกสัปดาห์ขณะดำเนินชุมชนสำหรับเจ้าของธุรกิจ คนที่ตั้งหลักในที่นั้นไม่ใช่คนที่ถูกสอนมากมาย แต่เป็นคนที่ถูกขอเฉพาะเจาะจงว่า "ฉันอยากฟังความคิดเห็นของคุณ"

คำสั่งต้องการอำนาจ การขอร้องไม่ต้องการ

สรุป

วิธีการขับเคลื่อนผู้คนสามารถสรุปได้เป็นห้าข้อเท็จจริง:

・ทักษะการขับเคลื่อนคนเรียนรู้ได้ — ธรรมชาติที่แท้จริงของหนังสือคลาสสิก 30 ล้านเล่มคือบันทึกการบรรยายสำหรับคนทำงานธรรมดา

・70% ของแรงจูงใจถูกกำหนดโดยเจ้านาย — และหนึ่งในสองคนลาออกเพื่อหนีเจ้านาย

・คนเราขยับเพราะความรู้สึกมีคุณค่า — เฉพาะกลุ่มที่ได้รับการชมเชยเท่านั้นที่พัฒนาขึ้นอีกในวันถัดมา

・ความเชี่ยวชาญอยู่ท้ายสุด — ใน 8 เงื่อนไขของ Google ทักษะทางเทคนิคอยู่อันดับที่ 8

・การขอร้องคือเงินดาวน์สำหรับความรู้สึกมีคุณค่า — คนที่ถูกขอโดยตรงชอบอีกฝ่ายมากที่สุด

คุณสังเกตไหม? ไม่มีข้อใดในห้าข้อนี้ที่ต้องใช้อำนาจ

ฝ่ายที่บริหารจัดการคุ้นเคยกับการที่คน "เชื่อฟัง" โดยไม่ต้องแจกจ่ายความรู้สึกมีคุณค่าเพราะพวกเขามีอำนาจ ฝ่ายที่ถูกบริหารยอมแพ้ในการขับเคลื่อนคนอื่นตั้งแต่แรกเพราะพวกเขาขาดอำนาจ ทั้งสองฝ่ายแค่ไม่ได้ใช้ทักษะเดียวกันนี้

ข้อสรุปที่คาร์เนกีสอนในการบรรยายของเขาเมื่อ 90 ปีก่อน เกือบจะตรงกันทุกประการกับข้อสรุปที่ Gallup และ Google ได้รับจากข้อมูลของคนหลายสิบล้านคน

คำสั่งทำให้คนเชื่อฟัง

ความรู้สึกมีคุณค่าทำให้คนขยับ

อำนาจไม่ได้รับการรับประกันในวันพรุ่งนี้

ความรู้สึกมีคุณค่าสามารถแจกจ่ายได้ตั้งแต่วันนี้

สุดท้ายนี้

ขอบคุณที่อ่านจนจบ

โดยปกติผมจะแบ่งปันแก่นแท้ของ "คน องค์กร และการเรียนรู้" ที่เห็นจากแนวหน้าของการดำเนินชุมชนสำหรับเจ้าของธุรกิจ

ถ้าคุณไม่อยากพลาด กรุณาติดตามผมและตรวจสอบโพสต์ปักหมุดบนโปรไฟล์ของผม