เหตุใดผู้ที่มีผลงานยอดเยี่ยมจึงปฏิบัติต่อผู้ที่มีผลงานต่ำด้วยความเมตตา: มาตรฐานการบริหารจัดการ

ในอดีต ในการประชุมขายของบริษัทแห่งหนึ่ง มีบทสนทนาที่ฉันจะไม่มีวันลืม

เพื่ออธิบายให้ละเอียดขึ้น ผู้เข้าร่วมประชุมมีดังนี้:

• ผู้บริหาร (ผู้จัดการแผนก)
• หัวหน้าทีม
• สมาชิก (7 คน)

ความสามารถของสมาชิกทั้งเจ็ดคนคือ: สูง, สูง, ปานกลาง, ปานกลาง, ปานกลาง, ปานกลาง, ต่ำ

ลองนึกภาพกลุ่มที่มีคนเก่งสองคนและ "คนที่ทำงานได้ต่ำ" หนึ่งคน

ทั้งผู้บริหารและหัวหน้าทีมเป็นคนเฉียบแหลม พวกเขาจะสังเกตเห็นความไม่สอดคล้องหรือข้อบกพร่องในรายงานของผู้ใต้บังคับบัญชาได้ทันที

ในสถานการณ์นี้ มีการประชุมเกี่ยวกับ "แผนการขาย" สำหรับงวดถัดไป หัวหน้าทีมทำหน้าที่เป็นประธาน

หัวหน้าทีมดำเนินการประชุมอย่างมีประสิทธิภาพ

เริ่มต้นด้วยนโยบายของฝ่ายขายสำหรับงวดถัดไป การตั้งเป้าหมายเฉพาะ และบทบาทของแต่ละคน คำแนะนำต่อสมาชิกนั้นกระชับและเข้าใจง่าย

ถึงจุดนี้ก็ยังไม่มีปัญหา

อย่างไรก็ตาม บรรยากาศเปลี่ยนไปเมื่อเริ่มรายงานผลการขายที่สะท้อนถึงปีที่ผ่านมา

มันเป็นเรื่องที่เข้าใจได้ สมาชิกแต่ละคนกำลังนำเสนอผลงานที่ผ่านมาและการดำเนินการในอนาคตที่เฉพาะเจาะจง มันเป็นไปไม่ได้ที่จะไม่รู้สึกประหม่า

การนำเสนอครั้งแรกโดยมือเก่งที่มีความสามารถสูง

หลังจากทำเป้าหมายของปีนี้ได้สำเร็จตามธรรมชาติ การนำเสนอของพวกเขาซึ่งวาดภาพแผนสำหรับงวดถัดไปที่ทำให้ทั้งผู้จัดการและหัวหน้าทีมพอใจนั้นไร้ที่ติ

"ฉันสามารถทำตามเป้าหมายในปีนี้ได้ สำหรับปัจจัยต่างๆ โปรดดูตารางด้านล่าง; มากกว่าครึ่งหนึ่งของยอดขายของฉันมาจาก XX ซึ่งโดดเด่นกว่าเมื่อเทียบกับแนวโน้มของปีที่แล้ว และฉันคิดว่าพูดได้อย่างปลอดภัยว่ามีตลาดใหม่กำลังเกิดขึ้น

นอกจากนี้ สำหรับ XX ที่ฉันเริ่มเป็นโครงการทดลอง ฉันสามารถเข้าใจความต้องการของลูกค้าบางรายได้ อย่างไรก็ตาม ผลการสัมภาษณ์ลูกค้าเดิม 30 รายคือ... ดังนั้น สำหรับแผนในปีหน้า..."

ถัดไป สมาชิกระดับกลางสามคนนำเสนอตามลำดับ

สำหรับการนำเสนอแต่ละครั้ง ผู้จัดการและหัวหน้าทีมถามคำถามสองสามข้อ บอกให้แก้ไขแผนเล็กน้อยภายในสัปดาห์หน้า และการรายงานก็สิ้นสุดลง

เป็นเรื่องธรรมดาที่ "คนเก่ง" จะปฏิบัติอย่างมีน้ำใจต่อผู้ที่ไม่ได้เก่ง

ถัดไปคือการนำเสนอของสมาชิกที่มี "ความสามารถต่ำ"

"สะท้อนถึงปีนี้... สรุปคือฉันไม่สามารถทำตามเป้าหมายได้ สำหรับเหตุผล ฉันคิดว่าปริมาณการดำเนินการของฉันไม่เพียงพอ ฉันจะเพิ่มการดำเนินการในงวดถัดไป

ต่อไป สำหรับแผนในงวดถัดไป เนื่องจากฉันยังไม่สามารถฟังเรื่องราวได้ดีนัก ฉันต้องการทำการรับฟังอย่างเหมาะสม ฉันต้องการพยายามอย่างเต็มที่เพื่อบรรลุเป้าหมายในปีหน้า..."

เมื่อฟังในที่ประชุม การนำเสนอของสมาชิกคนนั้นมีคุณภาพต่ำอย่างชัดเจน

การนำเสนอไม่ได้กล่าวถึงการวิเคราะห์ตลาด การริเริ่มสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ หรือความต้องการของลูกค้าใหม่

มันเป็นเพียงการขอโทษที่พลาดเป้าหมายและการประกาศเจตนารมณ์ที่จะทำงานหนักในปีหน้า

ถ้าพวกเขาได้ฟังการนำเสนอของคนเก่ง พวกเขาควรจะสังเกตเห็นความผิวเผินของการวิเคราะห์ของตนเองและความหยาบของแผนของตนเอง แต่พวกเขาดูเหมือนจะไม่กังวล

ด้วยเหตุนี้ ฉันจึงรู้สึกกังวล คิดว่าคนคนนี้กำลังจะถูกสอบสวนอย่างหนักจากผู้บริหารและหัวหน้าทีม

ในแผนกขายใดๆ ก็ตาม จะมีคนที่มีความสามารถต่ำอยู่หนึ่งหรือสองคน และการประชุมขายหลายครั้งไม่แสดงความปรานีต่อผู้ที่ทำผลงานไม่ได้

ฉันรู้สึกหนักใจเมื่อคิดถึงบทสนทนาที่จะตามมา

อย่างไรก็ตาม คำพูดที่หัวหน้าทีมพูดต่อไปนั้นไม่คาดคิด

"ฟังดูดีนะ ฉันอยากให้คุณพยายามอย่างเต็มที่แน่นอน"

"ขอบคุณมาก"

จริงๆ แล้ว ฉันค่อนข้างแปลกใจเพราะสิ่งที่เกิดขึ้นแตกต่างจากที่ฉันคิดไว้ จากนั้นหัวหน้าทีมก็พูดต่อ

"ว่าแต่ คุณพูดว่าปริมาณการดำเนินการไม่เพียงพอ คุณมีความคิดไหมว่าทำไมถึงไม่เพียงพอ?"

"อืม... ฉันแค่ยุ่งๆ (หัวเราะ)"

ฉันคิดว่า "ช่างเป็นคำตอบที่ครึ่งๆ กลางๆ..." แต่หัวหน้าทีมดูไม่โกรธ

"อาจจะดีกว่าถ้าดูบันทึกการทำงานทีหลัง เข้าใจแล้ว นอกจากนี้ เริ่มจากงวดถัดไป มีบางอย่างที่ฉันอยากให้คุณลองในการรับฟัง เราคุยกันทีหลังได้ไหม?"

"ได้เลย!"

หลังจากการแลกเปลี่ยนอีกสองสามครั้ง การประชุมก็สิ้นสุดลง

ฉันเคยเห็นการประชุมมากมายที่หัวหน้าทีมซักถามสมาชิก ดังนั้นหลังการประชุม ฉันจึงกล้าถามหัวหน้าทีมว่าทำไมเขาถึงยังยิ้มได้หลังจากฟังการนำเสนอนั้น

"การนำเสนอของคนนั้นค่อนข้างด้อยระดับ ใช่ไหม?"

"โอ้ คุณสังเกตเห็นเหรอ? คนคนนั้นทำไม่ได้เลยจริงๆ การแสดงความคิดหรือการโน้มน้าวด้วยการคิดเชิงตรรกะ"

"ทำไมคุณไม่ชี้ให้เห็น? มันไม่ใช่เรื่องที่ไม่สำคัญใช่ไหม?"

นั่นคือตอนที่ผู้บริหารเข้ามา

"ฉันสั่งให้เขาทำแบบนั้นเสมอ ไม่มีอะไรดีที่จะได้จากการชี้ให้เห็นตรงนั้น นอกจากนี้ ถ้าจะว่าไปแล้ว เหตุผลที่เราไม่ซักถามพวกเขาไม่ใช่เพื่อประโยชน์ของพวกเขา"

"...หมายความว่ายังไง?"

"พูดสั้นๆ คือ ฉันกลัวผลกระทบเชิงลบต่อคนอื่น"

"เฉพาะเจาะจง?"

"สมมติว่าเราโกรธและซักถามพวกเขาที่นั่น จากนั้นคนรอบข้างจะรู้สึกกลัว และถ้าคุณสร้างบรรยากาศแบบนั้น คุณจะไม่สามารถหวังให้มีการพูดคุยอย่างอิสระและเปิดเผยได้อีกต่อไป"

"เข้าใจแล้ว"

"มันเป็นการสูญเสียครั้งใหญ่ที่จะทำลายบรรยากาศเพื่อคนคนเดียวที่ทำผลงานไม่ได้ คุณสามารถโค้ชคนที่ทำผลงานต่ำเป็นการส่วนตัวได้ นอกจากนี้ 'คนทั่วไป' คิดอย่างไรเมื่อเห็น 'คนเก่ง' ซักถาม 'คนที่ทำผลงานต่ำ'? เป็นธรรมชาติของมนุษย์ที่จะอยากเข้าข้างคนที่อ่อนแอกว่า"

"..."

"นั่นเป็นเหตุผลว่าทำไมจึงเป็นเรื่องธรรมดาที่ 'ฝ่ายที่มีความสามารถ' จะปฏิบัติด้วยความกรุณาอย่างเต็มที่ต่อผู้ที่ไม่ได้เก่งต่อหน้าทุกคน มันเป็นมาตรฐานการจัดการ"

"ถ้าคุณไม่ดุพวกเขาอย่างเหมาะสม คุณจะไม่เป็นการพรากโอกาสในการปรับปรุงของพวกเขาเหรอ?"

"ถ้าพวกเขาเป็นคนประเภทที่รู้ตัวเมื่อถูกดุ พวกเขาคงเป็น 'คนเก่ง' ไปนานแล้ว"

"ความปลอดภัยทางจิตใจ" สำคัญที่สุดสำหรับทีมที่จะทำงานได้ดี

ค่อนข้างนานมาแล้ว Google ได้ทำการวิจัยอย่างกว้างขวางและรวบรวมข้อมูลเพื่อชี้แจงสิ่งที่จำเป็นสำหรับ "ทีมที่มีประสิทธิภาพ"

(อ้างอิง: https://rework.withgoogle.com/jp/guides/understanding-team-effectiveness/steps/introduction/

จากข้อมูลที่รวบรวมจากผู้จัดการทั่วโลก ทีมวิจัยของ Google ได้เลือก 180 ทีมเพื่อศึกษา การแบ่งเป็น 115 ทีมโครงการวิศวกรรมและ 65 ทีมขาย รวมถึงทั้งทีมที่มีประสิทธิภาพสูงและต่ำ จากนั้นพวกเขาตรวจสอบว่าองค์ประกอบของทีม (ลักษณะบุคลิกภาพของสมาชิก ทักษะการขาย ข้อมูลประชากร เช่น อายุและเพศ ฯลฯ) และพลวัตของทีม (ความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกในทีม ฯลฯ) ส่งผลต่อประสิทธิผลของทีมอย่างไร สำหรับการวิจัย พวกเขาใช้แนวคิดจากงานวิจัยที่มีอยู่ นอกเหนือจากประสบการณ์ของ Google เองเกี่ยวกับประสิทธิผลของทีม

และข้อสรุปที่ทีมวิจัยของ Google ได้คือ "วิธีการทำงานร่วมกันของทีม" มีความสำคัญมากกว่า "ใครอยู่ในทีม"

โดยเฉพาะ ปัจจัยที่ส่งผลต่อประสิทธิผลของทีม เรียงตามความสำคัญคือ:

1. ความปลอดภัยทางจิตใจ
2. ความน่าไว้วางใจ
3. โครงสร้างและความชัดเจน
4. ความหมายของงาน
5. ผลกระทบ

ในบรรดาปัจจัยเหล่านี้ สิ่งที่สำคัญที่สุดคือ "ความปลอดภัยทางจิตใจ"—ความเชื่อที่ว่า "ในทีมนี้ไม่เป็นไรแม้ว่าฉันจะทำสิ่งที่อาจทำให้ฉันดูโง่เขลา ไม่มีความสามารถ ในแง่ลบ หรือก่อกวน"

สมาชิกของทีมที่มีความปลอดภัยทางจิตใจสูงจะไม่กังวลเกี่ยวกับการเสี่ยงกับสมาชิกคนอื่น พวกเขาเชื่อว่ามีพื้นที่ให้ยอมรับความผิดพลาด ถามคำถาม หรือนำเสนอไอเดียใหม่ๆ โดยไม่มีใครเยาะเย้ยหรือลงโทษพวกเขา

เรื่องราวนี้คือสิ่งที่ฉันได้เห็นในการประชุมขายที่กล่าวถึงข้างต้นพอดี

การปฏิบัติอย่างมีน้ำใจไม่ใช่เพื่อคนที่ทำงานได้ต่ำ แต่เพื่อผลลัพธ์ของทั้งทีม

นักวิทยาศาสตร์สมอง อิจิโร อิวาซากิ กล่าวว่า "การปฏิบัติต่อผู้คนด้วยความเมตตาแทนการดุด่า พวกเขาจะตามผู้นำ"

ออกซิโตซิน สารเคมีในสมองที่เป็นแหล่งของ "ความรัก" จะถูกหลั่งเมื่อผู้คนได้รับการแสดงความเมตตาหรือรู้สึกถึงความรัก (ความ affection) ตัวอย่างเช่น งานวิจัยด้านวิทยาศาสตร์สมองแสดงให้เห็นว่าแค่รู้สึกมีความสุขจากการไปงานแต่งงานของใครบางคนก็เพิ่มการหลั่งออกซิโตซินประมาณ 15%

นอกจากนี้ งานวิจัยของ Dr. Gamar และคณะที่มหาวิทยาลัย Lübeck ในเยอรมนีแสดงให้เห็นว่าออกซิโตซินยับยั้งการทำงานของต่อมทอนซิล (amygdala) ซึ่งกล่าวกันว่าควบคุมอารมณ์ของความกลัว

บุคคลที่ได้รับการแสดงความเมตตาจะมีระดับออกซิโตซินในสมองเพิ่มขึ้น เมื่อนั้นพวกเขาจึงจะสามารถเอาชนะความกลัวในการฝึกฝนที่เข้มงวดและตามผู้นำไป

เหตุผลที่คุณไม่สามารถยึดติดกับสิ่งใดได้เพราะสมองของคุณจดจำ 'ตัวตนที่ไร้ประโยชน์' ของคุณ

ไม่ว่าบริษัทจะดีแค่ไหน ก็จะมี "พนักงานที่ทำงานได้ต่ำ" จำนวนหนึ่งอยู่เสมอ

และในกรณีส่วนใหญ่ องค์กรจะเรียกร้องให้ "พนักงานที่ทำงานได้ต่ำ" ปรับปรุงอย่างเข้มงวด หรือพยายามกีดกันพวกเขาออกไป

นั่นเป็นเหตุผลที่เกิดการ "ซักถาม" อย่างหนัก

อย่างไรก็ตาม ผู้บริหารและหัวหน้าทีมนั้นตระหนักว่าการกระทำเช่นนั้นทำลายความปลอดภัยทางจิตใจของทีม และส่งผลเสียต่อผลลัพธ์ของทั้งทีม

ดังนั้น พวกเขาจึงมีทัศนคติที่ดีไม่ใช่ "เพื่อประโยชน์ของบุคคลนั้น" แต่ "เพื่อผลลัพธ์ของทั้งทีม"

เมื่อคิดแบบนั้น มันก็เย็นชา แต่ก็ไม่ใช่เรื่องแย่สำหรับทั้งสองฝ่าย

ฉันคิดว่าผู้คนมีรสนิยมที่แตกต่างกันเกี่ยวกับทัศนคติแบบนี้ แต่มันเป็นประสบการณ์ที่มีค่าที่ฉันได้เรียนรู้ถึงความยากและความลึกซึ้งของการจัดการ

ถ้าบทความนี้โดนใจคุณ คลิกที่นี่เพื่ออ่าน Books&Apps สื่อที่ดำเนินการโดย Yuya Adachi → Books&Apps

สื่อเว็บที่ส่งเสริมนักธุรกิจ