นี่คือเรื่องราวจากตอนที่ผมทำงานอยู่ที่บริษัทที่ปรึกษาแห่งหนึ่ง
ในช่วงเวลาหนึ่ง ผมโฟกัสไปที่ธีม "การพัฒนาทรัพยากรบุคคล" ผมขายโปรแกรมอบรมและหลักสูตรการศึกษาให้กับบริษัทิ้งหลายแห่ง
ในบรรดาประสบการณ์ที่ผมมี มีอยู่สองสามเรื่องที่ส่งผลกระทบอย่างมากต่อมุมมองของผมเกี่ยวกับการพัฒนาทรัพยากรบุคคล นี่คือหนึ่งในนั้น
หัวหน้าควรฝึกสอนเฉพาะลูกน้องที่ตน "ชอบ" เท่านั้น
นั่นคือเรื่องราวจาก CEO คนหนึ่ง ซึ่งตามที่พาดหัวบอกไว้ หัวหน้าควรฝึกสอนเฉพาะลูกน้องที่ตนชอบเท่านั้น
จริงๆ แล้ว จนถึงตอนนั้น ผมยึดมั่นในแนวคิดที่ว่า "หัวหน้าต้องไม่แสดงความลำเอียงต่อลูกน้อง และควรปฏิบัติต่อทุกคนอย่างเท่าเทียมกันที่สุด"
โดยเฉพาะอย่างยิ่ง นั่นหมายถึง:
- การให้โอกาสในการพัฒนาทักษะและการอบรมอย่างเท่าเทียมกันที่สุด
- การทำให้โอกาสในการเลื่อนตำแหน่งและความก้าวหน้าเท่าเทียมกันที่สุด
โดยธรรมชาติแล้ว ในเรื่องการอบรมและการศึกษา ผมถือเป็นเรื่องปกติที่เป้าหมายของการฝึกอบรมพนักงานควรเป็น "พนักงานทุกคน"
ในฐานะคนขายการอบรม ก็มีแง่มุมที่การขยายกลุ่มเป้าหมายให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้นั้นให้ผลกำไรมากกว่า
อย่างไรก็ตาม CEO ของบริษัทพัฒนาซอพัฒนาซอฟต์แวร์แห่งหนึ่งที่ผมไปเยี่ยมเยียนครั้งหนึ่งได้ปฏิเสธสมมติฐานของผมอย่างสิ้นเชิง
"ผมไม่ต้องการให้ทุกคนเป็นเป้าหมายของการอบรม เป็นไปได้ไหมที่หัวหน้างานจะเป็นคนเลือกผู้เข้าร่วม?" เขาถาม
เนื่องจากผมเชื่อมั่นอย่างแรงกล้าว่า "เป้าหมายการอบรมควรเป็นทุกคน" ผมจึงประหลาดใจกับความเห็นนี้
ผมถึงกับคิดว่า "บางที CEO คนนี้แค่อยากต่อรองราคา"
ผมจึงแจ้งเขาว่า:
"สำหรับการอบรมภายใน ต้นทุนไม่ได้แตกต่างกันมากนักไม่ว่าทุกคนจะเข้าร่วมหรือแค่บางคน"
CEO ส่ายหัว
"ไม่ใช่ ไม่ใช่ ผมไม่ได้พูดถึงเรื่องนั้น ตั้งแต่แรกแล้ว มีคนมากมายที่การอบรมนั้นไร้ความหมายสำหรับพวกเขา"
"คุณหมายถึงอะไร?"
""
"ผมต้องการเฉพาะคนที่มีความปรารถนาที่จะเรียนรู้และเปิดรับ (sunao)"
"...นั่นหมายถึง?"
"สำหรับหัวหน้าแล้ว มีคนที่อยากจะสอนและคนที่ไม่อยากยุ่งด้วย มันไม่ใช่เรื่องสิ้นเปลืองหรือที่จะจัดการศึกษาให้คนที่คุณไม่สนใจ?"
ในที่สุดผมก็เข้าใจสิ่งที่เขาพูด
พูดง่ายๆ เขากำลังพูดว่า "หัวหน้าควรฝึกสอนเฉพาะคนที่ตนอยากสอนเท่านั้น"
โดยสัญชาตญาณ ผมรู้สึกในตอนนั้นว่าเขาอาจจะผิด แต่เนื่องจากบริษัทนี้มีผลงานดีเยี่ยมและมีชื่อเสียงด้านความสามารถทางเทคนิคสูง ผมจึงคิดว่า "บางทีผมอาจจะเป็นฝ่ายผิด" และอยากฟังเหตุผลของเขาเพิ่มเติม"
"ทำไมคุณถึงคิดอย่างนั้น?"
"จุดประสงค์ของการศึกษาพนักงานคือการปรับปรุงผลงานของบริษัท แก่นแท้ของต้นทุนการศึกษาไม่ใช่ค่าใช้จ่ายของการศึกษาไม่ใช่ค่าอบรม มันคือ 'เวลาของหัวหน้า' เนื่องจากสิ่งนั้นมีจำกัด การ 'ใช้จ่ายอย่างเท่าเทียมกัน' จึงไม่มีเหตุผล ดีกว่าที่จะลงทุนเวลาอย่างเข้มข้นกับคนที่เปิดรับสิ่งที่หัวหน้าพูดและมีแรงจูงใจ"
"ผมเข้าใจ..."
"ยิ่งไปกว่านั้น หัวหน้าควรฝึกสอนเฉพาะคนที่ตนเห็นว่า 'คุ้มค่าที่จะลงทุนเวลา' หรือคนที่ตน 'ชอบ' วิธีนั้น แรงจูงใจในการสอนของหัวหน้าในการสอนก็จะคงอยู่"
"แต่มันจะไม่ทำให้เกิดปัญหากับความรู้สึกยุติธรรมหรือ?"
"ความยุติธรรม?"
"ความยุติธรรมสำคัญสำหรับโรงเรียนที่ดำเนินการด้วยเงินภาษี แต่นี่คือบริษัท บริษัทเป็นผู้จ่ายค่าใช้จ่าย ตราบใดที่ผลงานดี ก็ไม่มีใครมีสิทธิ์บ่น นอกจากนี้ แต่ละคนก็ทำแบบเดียวกันไม่ใช่หรือ?"
"ในทางไหน?"
"การให้ความสำคัญกับลูกของตัวเองมากกว่าคนอื่น การเข้าหาคนที่ดูมีอนาคต การจัดสรรเงินทุนเพื่อการศึกษาสำหรับลูกที่ฉลาดที่สุดในครอบครัว การตามใจลูกที่เปิดรับ มันเกี่ยวกับความคุ้มค่าทั้งนั้น ทุกคนทำ ไม่ว่าจะรู้ตัวหรือไม่ก็ตาม ใช่ไหม?"
"นั่นอาจจะจริง แต่พนักงานไม่ใช่เหมือนลูกของเราเองหรือ?"
"ไม่มีทางเป็นอย่างนั้น พนักงานเชื่อมต่อกันด้วย 'สัญญา' เท่านั้น ภายในนั้น มีแค่ไม่กี่คนที่คุณรู้สึกอยากดูแล ในสนามจริง คุณต้องใช้เวลากับคนที่ 'ไม่เปิดรับ' มากกว่าคนที่คุณ 'อยากฝึกสอน' เสียอีก—การโน้มน้าวพวกเขา สร้างความเข้าใจ ถ้าคุณมีเวลาแบบนั้น ดีกว่าที่จะใช้มันกับคนที่มีศักยภาพ"
วิธีการพูดของเขาค่อนข้างเสียดสีเล็กน้อย แต่ข้อโต้แย้งของเขามีเหตุผล และประเด็นที่ว่า "ทุกคนให้ความสำคัญกับลูกของตัวเอง" นั้นฟังดูน่าเชื่อถือ
ตั้งแต่นั้นมา ผมต้องปรับเปลี่ยนความคิดเกี่ยวกับ "การให้โอกาสที่เท่าเทียมกันกับทุกคน"
ตราบใดที่มันเป็นบุคคลหรือบริษัทเอกชน โอกาสควรให้เฉพาะคนที่คุณอยากดูแลเท่านั้น นั่นคือแก่นแท้ของโลก
เป็นผลให้เมื่อขายการอบรม ถ้าถูกถามว่า "ใครควรเป็นเป้าหมาย?" ผมเริ่มแนะนำว่า "โปรดให้ผู้บริหารหรือหัวหน้างานคัดเลือกเป้าหมายอย่างรอบคอบ ถ้าเป็นไปได้ ให้เฉพาะคนที่เปิดรับและมีแรงจูงใจเข้าร่วม"
สิ่งนี้มีผลพลอยได้คือ "ทำให้ "การอบรมน่าตื่นเต้นขึ้นโดยการจำกัดผู้เข้าร่วม"
โดยการเติมห้องด้วยเฉพาะคนที่เปิดรับและมีแรงจูงใจ การรบกวนจากคนที่ชอบวิพากษ์วิจารณ์และไม่มีแรงจูงใจก็หายไป และคุณภาพและผลลัพธ์ของการอบรมก็ดีขึ้น
ผมเชื่อว่าอุดมคติของผู้จัดการและหัวหน้าหลายคนคือการที่พวกเขา "ต้องการให้พนักงานทุกคนมีโอกาสพัฒนาทักษะของตน"
อย่างไรก็ตาม ทรัพยากรพยากรที่สามารถแจกจ่ายได้นั้นไม่มีจำกัด และผู้จัดการและหัวหน้าก็มีความชอบ อุดมคติ และชีวิตส่วนตัวของตนเอง
ผมคิดว่านี่คือผลลัพธ์ของการหาจุดประนีประนอมที่สมจริง
และเมื่อมองจากอีกมุมมองหนึ่ง ถ้าคุณ "ตั้งใจที่จะพัฒนาทักษะในบริษัทนั้น" มันหมายความว่าคุณต้องพยายามเพื่อให้อยู่ใน "รายชื่อเป้าหมายการอบรม" ของพวกเขาโดยแสดงแรงจูงใจและเปิดรับผู้จัดการของคุณ
พนักงานรุ่นใหม่และพนักงานที่รับเข้าทำงานกลางคันอาจต้องยอมรับและปรับตัวให้เข้ากับความจริงนี้
