Bạn nói sự thật trong một cuộc họp, nhưng không ai đồng ý.
Bạn báo cáo với sếp, nhưng vì lý do nào đó, sắc mặt họ tối sầm lại.
Bạn khuyên nhủ cấp dưới, nhưng thái độ của họ trở nên cứng nhắc vào ngày hôm sau.
Nguyên nhân không phải là "nội dung của lời nói."
Mà là thứ tự.
Có một người đàn ông đã tiếp tục chứng minh điều này trong những tình huống sinh tử.
Chris Voss, trưởng nhóm đàm phán của Đơn vị Phản ứng Bắt cóc Quốc tế FBI.
Trong 24 năm, ông đối mặt với những kẻ khủng bố và bắt cóc, mài giũa các kỹ thuật ngôn từ trong những tình huống mà một sai lầm duy nhất có thể khiến con tin mất mạng.
Cuốn sách của ông, Never Split the Difference, đã trở thành sách bán chạy nhất toàn cầu.
Tuy nhiên, đây không chỉ là câu chuyện về một thế giới đặc biệt.
Tôi đã làm việc tại Panasonic 17 năm.
Là một kỹ sư, tôi phụ trách điều phối nội bộ và đàm phán giá cả với nhà cung cấp.
Sau đó, tôi bắt đầu kinh doanh riêng.
Trong mọi giai đoạn, đều có thứ bạn không thể tránh khỏi.
Tâm lý con người.
99% người làm kinh doanh tập trung vào "nói gì."
Nhưng những người đạt kết quả tập trung vào "nói theo thứ tự nào."
Tôi sẽ phân tích các kỹ thuật tâm lý mà Voss đã sử dụng tại FBI thành 7 phần có thể áp dụng vào việc báo cáo với sếp, đàm phán với khách hàng và giao tiếp hàng ngày.
Thực tế, đây là 7 điều đã rất hiệu quả khi tôi áp dụng những gì học được từ cuốn sách này.
Hy vọng bạn thấy chúng hữu ích.
1. Lắng nghe người kia trong 30 phút trước khi bắt đầu nói
Đừng ngắt lời người kia khi họ đang nói.
Ngay cả khi bạn muốn đưa ra logic "đúng đắn", hãy kiềm chế.
Đừng vội vàng đưa ra lời khuyên hay phản bác.
Mọi người cảm thấy an toàn khi được lắng nghe.
Khi họ cảm thấy an toàn, sự phòng bị của họ giảm xuống.
Chỉ sau khi sự phòng bị giảm xuống, lời nói của bạn mới có thể thấm vào.
Voss gọi đây là "Lắng nghe chủ động."
Mục tiêu không phải là làm cho người kia im lặng.
Mà là xác định "họ cần gì."
Tôi đã trải nghiệm điều này trong thời gian ở Panasonic.
Trong các cuộc đàm phán giá với nhà cung cấp, tôi sẽ lắng nghe hoàn cảnh của họ trong 30 phút trước khi đưa ra điều kiện của chúng tôi.
Chỉ bằng cách đó, kết quả của cuộc đàm phán đã thay đổi rõ rệt.
👩 "Tôi trở nên phòng thủ nếu ai đó đột nhiên giải thích mọi thứ với tôi, nhưng tôi cảm thấy an toàn nếu họ lắng nghe tôi trước."
Đây là tâm lý thực sự của người kia.
2. Trước khi phản bác, hãy gọi tên cảm xúc: "Chắc hẳn điều đó thật bực bội"
Hãy nhìn vào "cảm xúc" thay vì "nội dung" lời nói của người kia.
Họ đang tức giận? Lo lắng? Thất vọng?
"Chắc hẳn điều đó thật tức giận." "Anh/chị đã kiên nhẫn quá lâu rồi." "Đó chắc hẳn là một mối quan tâm lớn đối với anh/chị."
Voss gọi đây là "Gắn nhãn."
Đó là kỹ thuật đặt tên cho cảm xúc của người kia.
Khi cảm xúc của mọi người được diễn đạt bằng lời, họ cảm thấy "được thấu hiểu."
Khoảnh khắc họ cảm thấy được thấu hiểu, họ mở lòng.
Đây cũng là nguyên tắc tương tự như "Xác nhận cảm xúc" trong tâm lý học.
Trong Liệu pháp Lấy khách hàng làm trung tâm của Carl Rogers, sự thấu hiểu đồng cảm cũng được coi là cốt lõi của việc xây dựng lòng tin.
Khi khách hàng có vẻ mặt khó chịu.
Khi sếp có tâm trạng không tốt trong cuộc họp.
Khi cấp dưới do dự báo cáo.
Trước khi phản ứng với nội dung, hãy diễn đạt cảm xúc bằng lời.
Chỉ một bước này thôi cũng thay đổi bầu không khí của cuộc trò chuyện.
Nguyên tắc tương tự khi đăng bài trên X.
Hãy diễn đạt sự lo lắng hoặc thiếu kiên nhẫn của người đọc trước.
Lòng tin rằng "người này hiểu mình" được sinh ra chỉ từ một dòng.
3. Đừng đưa ra câu trả lời. Hãy hỏi: "Nút thắt lớn nhất là gì?"
Ngay cả khi bạn biết, hãy giả vờ như không biết.
Giữ thái độ được người kia dạy cho.
"Theo anh/chị, chúng ta có thể làm điều này như thế nào?"
"Điều gì đang trở thành nút thắt lớn nhất?"
Voss gọi những câu hỏi này là "Câu hỏi hiệu chỉnh."
Đó là phương pháp làm cho người kia suy nghĩ bằng những câu hỏi mở mà câu trả lời không cố định.
Khi mọi người ở vị trí "dạy", họ cảm thấy mình có quyền chủ động.
Khi họ cảm thấy mình không mất quyền chủ động, sự phòng bị của họ biến mất.
Nếu bạn sử dụng điều này trong đàm phán với khách hàng, nó sẽ như thế này:
Thay vì khẳng định "Vấn đề của công ty anh/chị là ở đây,"
Hãy hỏi, "Điều anh/chị đang gặp khó khăn nhất hiện tại là gì?"
Nếu bạn sử dụng nó trong báo cáo với sếp:
Thay vì thúc đẩy "Chúng ta nên đi theo kế hoạch này,"
Hãy hỏi, "Phần nào anh/chị cảm thấy là rủi ro lớn nhất?"
Những người cố tỏ ra thông minh cuối cùng lại đóng chặt trái tim người khác.
Những người thực sự tác động đến người khác tiến hành cuộc trò chuyện trong khi tôn trọng người kia.
4. Đừng đánh bại người khác trong các cuộc họp. Đề xuất của bạn sẽ bị phớt lờ vào tuần sau
Tôi sẽ nói rõ điều này.
Bác bỏ không phải là kỹ thuật để tác động đến mọi người.
Nó là kỹ thuật để làm im lặng mọi người.
Một người bị bác bỏ cảm thấy họ đã "thua" trước khi bị thuyết phục.
Mọi người không chấp nhận đề xuất từ người mà họ đã thua.
Khoảnh khắc đường thoát của họ bị cắt đứt, họ chuyển sang phòng thủ.
Không có gì thực sự được sinh ra sau những lời bác bỏ của Hiroyuki.
Đây là "Phản ứng tâm lý" trong tâm lý học.
Khi mọi người cảm thấy tự do của họ bị hạn chế, họ di chuyển theo hướng ngược lại.
Lý thuyết này, được đề xuất bởi Jack Brehm vào năm 1966, giải thích hiện tượng thuyết phục trở nên phản tác dụng.
Bạn đã đè bẹp kế hoạch của sếp bằng logic trong một cuộc họp.
Tại thời điểm đó, bạn cảm thấy mình đã thắng.
Nhưng bắt đầu từ tuần sau, vị sếp đó sẽ đặt đề xuất của bạn xuống dưới cùng của đống giấy tờ.
Điều bạn thực sự muốn trong kinh doanh không phải là "chiến thắng."
Mà là "hành động" của người kia.
Ngay cả khi bạn thắng trong ngắn hạn bằng sự bác bỏ, bạn sẽ thua trong dài hạn.
Điều này cũng giống trong bán hàng, quản lý và chính trị nội bộ.
5. Thay vì "Sẽ có lợi khi triển khai," hãy nói "Nếu không triển khai, bạn sẽ mất 200 giờ mỗi năm"
Lý thuyết Triển vọng, được đề xuất bởi các nhà kinh tế học hành vi Daniel Kahneman và Amos Tversky vào năm 1979.
Mọi người phản ứng mạnh gấp đôi với việc tránh mất mát so với việc đạt được lợi ích.
Hãy so sánh các cách truyền đạt thông tin.
"Nếu triển khai công cụ này, hiệu quả hoạt động sẽ tăng 20%."
"Nếu không triển khai công cụ này, khoảng 200 giờ lao động sẽ tiếp tục bị lãng phí hàng năm."
Cách sau tác động mạnh hơn.
Mặc dù bạn truyền đạt cùng một sự thật, phản ứng thay đổi chỉ bằng cách thay đổi khung.
Tuy nhiên, bạn không được biến nó thành một lời đe dọa.
Hãy truyền đạt dựa trên sự thật và để lại khoảng trống cho người kia suy nghĩ.
Nó hiệu quả vì bạn truyền đạt nó trong trạng thái có mối quan hệ tin tưởng.
Nếu bạn sử dụng ác cảm mất mát mà không có sự tin tưởng, nó chỉ là sự gieo rắc nỗi sợ hãi.
Hãy sử dụng nó sau khi tuân theo trình tự các bước 1 đến 4. Đây là quy tắc bất di bất dịch.
6. Đừng nói "Hãy làm điều này." Hãy đưa ra Phương án A và Phương án B và để họ chọn
Đây là phần quan trọng nhất.
Mọi người nổi loạn khi bị ra lệnh.
Họ trở nên cảnh giác khi bị thúc ép.
Họ đóng chặt trái tim khi bị dồn vào chân tường bằng logic.
Tuy nhiên, họ bị thuyết phục bởi những điều họ tự nhận ra.
Họ chịu trách nhiệm về những điều họ tự chọn.
"Lý thuyết Tự quyết" của các nhà tâm lý học Edward Deci và Richard Ryan.
Động lực nội tại của con người cao nhất khi họ cảm thấy tự chủ.
Kể từ khi được công bố vào năm 1985, lý thuyết này đã được chứng minh trong nhiều lĩnh vực bao gồm giáo dục, y học và quản lý.
Trong đàm phán với khách hàng, hãy sử dụng nó như thế này:
Thay vì "Hãy chọn phương án này," hãy hỏi "Giữa Phương án A và Phương án B, cái nào phù hợp hơn với tình hình công ty anh/chị?"
Trong quản lý cấp dưới:
Thay vì "Làm theo cách này," hãy hỏi "Để đạt được mục tiêu này, anh/chị nghĩ chúng ta nên tiến hành như thế nào?"
Trong đề xuất với sếp:
Thay vì "Tôi muốn tiến hành theo hướng này," hãy hỏi "Tôi đã xem xét A và B; anh/chị nghĩ cái nào có ưu tiên cao hơn?"
Những người thực sự khéo léo không làm cho nó có vẻ như họ đang tác động đến người kia.
Họ tạo ra trạng thái nơi người kia nghĩ rằng họ "đã tự mình hành động."
Nếu mọi người nghĩ họ bị ép buộc, họ sẽ rời đi.
Khi họ nhận ra nó cần thiết cho bản thân, họ sẽ hành động.
7. Sắp xếp 1 đến 6 theo "đúng thứ tự này." Khoảnh khắc bạn phá vỡ thứ tự, tất cả biến thành sự chào hàng cứng nhắc
Đừng đột nhiên sử dụng ác cảm mất mát.
Đừng đột nhiên đề xuất.
Đừng đột nhiên ép buộc kết luận.
Xây dựng lòng tin → Lắng nghe câu chuyện → Diễn đạt cảm xúc bằng lời → Làm cho người kia suy nghĩ → Cuối cùng, ác cảm mất mát.
Áp dụng trình tự này vào các tình huống kinh doanh.
- Đàm phán với khách hàng: Khám phá lợi ích của người kia qua những câu chuyện phiếm → Nghe vấn đề của họ → Thể hiện sự đồng cảm với vấn đề → Làm cho người kia suy nghĩ bằng các câu hỏi → Đề xuất dựa trên sự mất mát.
- Các cuộc họp nội bộ: Lắng nghe mối quan tâm của người tham gia trước → Diễn đạt sự lo lắng bằng lời → Yêu cầu họ sắp xếp các điểm tranh luận bằng các câu hỏi → Rút ra thỏa thuận.
- Báo cáo với sếp: Đầu tiên chia sẻ bối cảnh → Chấp nhận mối quan tâm của sếp → Xác nhận các ưu tiên bằng các câu hỏi → Đưa ra các lựa chọn.
- Hướng dẫn cấp dưới: Đầu tiên lắng nghe họ → Chấp nhận cảm xúc của họ → Làm cho họ tự nhận ra mọi thứ bằng các câu hỏi → Khuyến khích hành động.
Nếu bạn sai thứ tự, cùng một lời nói trông giống như một sự chào hàng cứng nhắc.
Nếu bạn tuân theo thứ tự, cùng một lời nói trông giống như lời khuyên.
Những người tác động đến người khác coi trọng thứ tự hơn bản thân lời nói.
Những người có thể lùi lại sẽ thắng những người đẩy tới
Trong 17 năm ở Panasonic và kể từ khi bắt đầu kinh doanh, tôi đã cảm nhận được một điều.
Bạn càng bước tới để cố gắng tác động đến ai đó, họ càng lùi lại.
Ngược lại, nếu bạn lùi một bước, không thúc đẩy không cần thiết và để người kia lựa chọn, kết quả là họ sẽ hành động.
Đây là một động thái mà chỉ người có sự điềm tĩnh mới có thể thực hiện.
Tuy nhiên, sự điềm tĩnh này không phải là thứ bạn có thể có ngay từ đầu.
Lúc đầu, bạn làm việc một cách tuyệt vọng. Bạn xây dựng thành tích. Bạn tích lũy kinh nghiệm.
Bạn tăng giá trị bạn có thể cung cấp.
Chính vì sự tích lũy đó, cuối cùng bạn mới có thể "lùi lại."
Điều đó cũng tương tự trong các cuộc đàm phán với tư cách là một kỹ sư.
Bạn càng thúc đẩy trong đàm phán giá, người kia càng xây tường.
Hãy lắng nghe hoàn cảnh của họ, đưa ra các lựa chọn và để họ chọn.
Làm điều đó dẫn đến một điểm hạ cánh gần với các điều kiện của chúng ta hơn.
Điều đó cũng tương tự trên X.
Nếu bạn nói trước khi người đọc ở trạng thái sẵn sàng lắng nghe, bạn sẽ không được đọc.
Ngay cả thành tích và logic cũng trở thành sự chào hàng cứng nhắc nếu thứ tự sai.
Nếu bạn đặt chúng sau khi người đọc nhận ra "Tôi cần điều này cho bản thân," chúng trở thành một đề xuất.
Địa điểm đàm phán của FBI, phòng họp của công ty lớn và dòng thời gian X.
Các nguyên tắc để tác động đến trái tim mọi người đều giống nhau.
Đây là bản chất thực sự của "việc tác động đến mọi người"
Mọi người không di chuyển bằng logic.
Họ di chuyển bằng lời nói của người mà họ tin tưởng.
Họ mở lòng khi cảm thấy được thấu hiểu.
Họ di chuyển không phải khi bị ép buộc, mà khi họ nhận ra bản thân cần phải làm vậy.
Tác động đến mọi người không phải là thúc đẩy bằng những lời nói mạnh mẽ. Đó là tạo ra một trình tự khiến người kia muốn tự mình hành động.
Điều này không chỉ dành cho các cuộc đàm phán của FBI.
Bạn có thể sử dụng nó trong đàm phán với khách hàng vào ngày mai.
Bạn có thể sử dụng nó trong báo cáo với sếp vào tuần tới.
Bạn có thể sử dụng nó trong các bài đăng X của mình ngay hôm nay.
Tôi đã trải nghiệm nguyên tắc này trong 17 năm ở Panasonic và trên mặt trận sau khi bắt đầu kinh doanh.
Tôi đã học hỏi từ những người hàng đầu, sử dụng nó trên mặt trận và đạt được kết quả.
Không có công việc nào trên thế giới này có thể tránh khỏi tâm lý con người.
Nếu bạn muốn tác động đến mọi người, trước khi trau chuốt lời nói của mình, hãy tạo ra trạng thái nơi người kia có thể lắng nghe.
Những người có thể hiểu điều này sẽ được lựa chọn một cách lặng lẽ trong cả công việc và giao tiếp.
Tôi sử dụng cách suy nghĩ này trong các bài đăng của mình trên X.
X không phải là trò chơi viết câu. Đó là trò chơi đọc tâm lý đám đông.
"X顧問" để tối đa hóa doanh số bằng cách tận dụng X
Thành tích và chi tiết được tổng hợp trong open chat bên dưới.
Những ai muốn biến X thành vũ khí kinh doanh, hãy xem trước ở đây.
Từ đây
Cảm ơn bạn đã đọc đến cuối.
Tài liệu tham khảo
- Chris Voss, Never Split the Difference
- Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow — Lý thuyết Triển vọng và Ác cảm Mất mát
- Edward Deci và Richard Ryan, "Lý thuyết Tự quyết" — Nghiên cứu về động lực nội tại và tính tự chủ
- Jack Brehm, "Lý thuyết Phản ứng Tâm lý," 1966
- Carl Rogers, "Liệu pháp Lấy khách hàng làm trung tâm" — Sự thấu hiểu đồng cảm và sự quan tâm tích cực vô điều kiện
