Hướng dẫn thì đúng. Tài liệu đã sẵn sàng. Thế nhưng, đội nhóm vẫn không nhúc nhích. Ngược lại, có những sếp mà nhân viên sẵn sàng đi theo dù logic có khi lộn xộn.
Đây là cảnh tượng thường thấy ở mọi công ty.
"Khiến người khác hành động là nhờ vào quyền lực và sự đúng đắn." Nhiều nhà quản lý tin vào điều này, họ làm rõ hướng dẫn, tăng cường các cuộc họp, và chất đống "sự đúng đắn."
Tuy nhiên, khi bạn nhìn vào một cuốn sách kinh điển 90 năm tuổi đã bán được 30 triệu bản cùng với những nghiên cứu quản lý mới nhất, một bức tranh hoàn toàn khác hiện ra.
Bản chất thực sự của sức mạnh khiến người khác hành động không phải là quyền lực hay tài hùng biện. Đó là kỹ năng phân phối "cảm giác về tầm quan trọng."
Nói rõ hơn, điều này không phải là "nịnh nọt cấp dưới để họ vui vẻ." Nịnh nọt và cảm giác về tầm quan trọng là hai thứ khác nhau. Tôi sẽ giải thích điều này trong phần ③ với dữ liệu nghiên cứu.
Tôi viết bài này từ góc nhìn của cả người quản lý lẫn người bị quản lý. Bởi vì những nguyên tắc tương tự áp dụng cho chủ doanh nghiệp có nhân viên không chịu làm việc và cho nhân viên tuyến đầu có sếp không chịu thay đổi.
Tôi đã chọn ra năm luận điểm của Dale Carnegie (tác giả "Đắc Nhân Tâm") có thể được hỗ trợ bởi dữ liệu nghiên cứu hiện đại.
Đến khi bạn đọc xong, nhận thức của bạn về cụm từ "người đó có sức hút" sẽ thay đổi.
① Kỹ Năng Khiến Người Khác Hành Động Đã Được Hệ Thống Hóa Cách Đây 90 Năm
Đầu tiên, một tiền đề: sức mạnh khiến người khác hành động không phải là sức hút bẩm sinh. Đó là một kỹ năng có thể học được.
Bằng chứng nằm ở nguồn gốc của cuốn sách "Đắc Nhân Tâm."
Bắt đầu từ năm 1912, Carnegie đã tổ chức các khóa học cho những người đi làm tại New York. Học viên là nhân viên bán hàng, kỹ sư và quản lý—những người lao động bình thường không thể nói trước công chúng hoặc không hòa hợp được với cấp dưới.
Cuốn sách "Đắc Nhân Tâm," xuất bản năm 1936, là tập hợp những bài giảng đó được ghi lại bởi một nhân viên tốc ký.
Ấn bản đầu tiên chỉ có 5.000 bản. Nó đã bán được 250.000 bản trong ba tháng và được tái bản 17 lần chỉ trong năm đầu tiên. Doanh số tích lũy toàn cầu đã vượt quá 30 triệu bản, và nó tiếp tục bán được hơn 250.000 bản mỗi năm.
Điều đáng chú ý không phải là số lượng bản in, mà là thực tế cuốn sách này là một "bản ghi chép bài giảng."
Nó đã được đọc trong suốt 90 năm không phải vì nó chứa đựng những tia sáng lóe lên của một thiên tài, mà vì nó là một kỹ năng có thể tái tạo mà những người lao động bình thường có thể tiếp thu được khi tham gia khóa học.
Sức hút trông giống như tài năng. Kỹ năng là thứ bạn có thể thực hành ngay từ hôm nay.
▶ Phương Pháp Thực Hành
・Hãy chọn một người mà bạn cho là "giỏi trong việc khiến người khác hành động" và viết ra ba hành động họ đã làm ngày hôm qua. Bất cứ điều gì bạn có thể phân tích thành hành động thay vì đặc điểm tính cách đều có thể bắt chước được.
・Sử dụng các phần ② đến ⑤ của bài viết này như một danh sách kiểm tra cho sự phân tích đó.
② 70% Động Lực Của Cấp Dưới Được Quyết Định Bởi Mối Quan Hệ Với Sếp
Điều đầu tiên các nhà quản lý phải đối mặt là tầm ảnh hưởng to lớn của chính họ.
"Người đó không có động lực," chúng ta nghĩ động lực là một phần tính cách của họ. Tuy nhiên, dữ liệu chỉ ra điều ngược lại.
Trong báo cáo "State of the American Manager" của Gallup, phân tích dữ liệu từ 27 triệu nhân viên và hơn 2,5 triệu đội nhóm, ít nhất 70% sự khác biệt trong mức độ gắn kết của đội nhóm (sự nhiệt tình/hòa nhập vào công việc) được giải thích bởi sự khác biệt ở người quản lý.
Đó không phải là mức lương, ngành nghề hay quy mô công ty. Đó là người giám sát trực tiếp.
Cuộc khảo sát tương tự của Gallup có một con số nổi bật khác: cứ hai người thì có một người đã từng rời bỏ một công ty vào một thời điểm nào đó trong sự nghiệp "để tránh xa sếp của họ."
Nói cách khác, khi động lực của cấp dưới giảm sút, biến số đầu tiên cần nghi ngờ không phải là tính cách của họ, mà là mối quan hệ của họ với bạn.
Đối với những người bị quản lý, con số này cũng là một sự nhẹ nhõm. Rất có thể sự thiếu nhiệt tình của bạn ở nơi làm việc hiện tại không phải là bằng chứng cho sự yếu kém của bạn.
Mọi người gia nhập công ty và rời bỏ sếp.
▶ Phương Pháp Thực Hành
・(Về phía quản lý) Hãy chọn một cấp dưới mà bạn cảm thấy "không có động lực" và nhớ lại ngày gần nhất bạn nói chuyện riêng với họ. Nếu đã hơn hai tuần, thì gần như nguyên nhân đã được xác định.
・(Về phía bị quản lý) Nếu bạn muốn nghỉ việc, hãy viết riêng "sự không hài lòng với công ty" và "sự không hài lòng với mối quan hệ với sếp" ra giấy. Giải pháp sẽ hoàn toàn khác nhau tùy thuộc vào cái nào lớn hơn.
③ Mọi Người Hành Động Vì "Cảm Giác Về Tầm Quan Trọng," Không Phải Vì "Sự Đúng Đắn"
Khái niệm mà Carnegie đặt làm nền tảng cho cuốn sách của mình là "cảm giác về tầm quan trọng." Con người hành động dựa trên mong muốn cảm thấy mình là một sự tồn tại quan trọng.
Trong cuốn sách, ông giới thiệu lời của Charles Schwab, một nhà quản lý được ông trùm thép Andrew Carnegie thuê với mức lương hàng năm 1 triệu đô la: "Tôi có khả năng khơi dậy sự nhiệt tình ở mọi người. Đây là tài sản lớn nhất của tôi."
Một triệu đô la được trả không phải cho kiến thức về thép, mà cho sức mạnh khơi dậy sự nhiệt tình.
Điều này không chỉ dừng lại ở chủ nghĩa tinh thần 90 năm tuổi. Nó đã được xác nhận bằng các thí nghiệm.
Trong một nghiên cứu được công bố trên tạp chí khoa học Mỹ PLoS ONE năm 2012 bởi Giáo sư Norihiro Sadato và các cộng sự tại Viện Sinh lý học Quốc gia, 48 người trưởng thành được yêu cầu thực hiện một nhiệm vụ gõ một chuỗi cụ thể trên bàn phím nhanh nhất có thể trong 30 giây, và được chia thành ba nhóm.
Một nhóm được người đánh giá khen ngợi.
Một nhóm xem người khác được khen ngợi.
Một nhóm chỉ thấy kết quả của chính họ trên biểu đồ.
Khi được kiểm tra lại cùng một nhiệm vụ vào ngày hôm sau, nhóm được khen ngợi cho thấy sự cải thiện hiệu suất lớn nhất.
Lời khen không phải là vật trang trí để làm cho ai đó cảm thấy dễ chịu. Nó hoạt động như một phần thưởng cho não bộ để củng cố các kỹ năng, thúc đẩy kết quả của chính quá trình luyện tập.
Đây là ranh giới phân biệt với sự nịnh nọt. Mọi người có thể nhìn thấu sự tâng bốc vô căn cứ. Điều hiệu quả là công nhận những hành động cụ thể mà người khác thực sự đã chọn để thực hiện.
Sự đúng đắn chạm đến cái đầu. Cảm giác về tầm quan trọng làm lay động cơ thể.
▶ Phương Pháp Thực Hành
・(Về phía quản lý) Khi khen ngợi, hãy chỉ vào "hành động mà người đó đã tự chọn" thay vì kết quả. Thay vì "Doanh số tốt quá," hãy nói "Quyết định gọi cho khách hàng trước của em là tốt." Nó trở thành cảm giác về tầm quan trọng chỉ khi sự lựa chọn của họ được công nhận.
・(Về phía bị quản lý) Cảm giác về tầm quan trọng cũng có tác dụng với sếp. Nếu một chỉ dẫn hiệu quả, hãy đưa ra phản hồi cụ thể như, "Nhận được hướng dẫn theo thứ tự đó thực sự hữu ích." Chất lượng của những chỉ dẫn đến với bạn sẽ thay đổi.
④ Mọi Người Không Bị Lay Động Bởi Chuyên Môn
Việc thăng chức cho "người làm việc giỏi nhất" thường khiến tổ chức đi xuống. Hiện tượng này cũng có thể được giải thích bằng dữ liệu.
Năm 2009, Google đã tiến hành một nghiên cứu nội bộ có tên "Project Oxygen" để xác định "điều kiện của một người sếp tốt." Họ đã phân tích hơn 10.000 điểm dữ liệu quan sát trên hơn 100 biến số, chẳng hạn như đánh giá hiệu suất và khảo sát nhân viên, và rút ra tám hành vi phổ biến ở các nhà quản lý xuất sắc.
Khi tám hành vi này được xếp hạng theo mức độ quan trọng, "có kỹ năng kỹ thuật để tư vấn cho đội nhóm" đứng ở vị trí cuối cùng.
Ở vị trí hàng đầu là: trở thành một người huấn luyện giỏi, không quản lý vi mô, và thể hiện sự quan tâm đến sự thành công và cuộc sống của cấp dưới. Hầu như tất cả đều là các hành vi liên quan đến giao tiếp giữa các cá nhân.
Ngay cả tại Google, một thiên đường cho các kỹ sư, kỹ năng kỹ thuật chỉ đứng thứ tám.
"Oxygen" trong tên dự án ám chỉ oxy. Quản lý cũng giống như oxy. Khi có đủ, không ai nhận ra sự tồn tại của nó, nhưng ngay khi nó cạn kiệt, đội nhóm sẽ lặng lẽ ngạt thở.
Nói cách khác, sức mạnh vượt trội người khác với tư cách một cá nhân và sức mạnh khiến người khác hành động là những kỹ năng khác nhau. Một nhân viên bán hàng xuất sắc chưa chắc đã là một nhà quản lý giỏi. Ngược lại, bạn có thể đứng về phía khiến người khác hành động ngay cả khi bạn không phải là người giỏi nhất về công việc thực tế.
Chuyên môn là sức mạnh để vận động bản thân. Quản lý là sức mạnh để tạo ra một tình huống mà người khác muốn hành động.
▶ Phương Pháp Thực Hành
・(Về phía quản lý) Trong những lĩnh vực bạn am hiểu hơn cấp dưới, hãy hỏi "Em định tiến hành thế nào?" trước khi chỉ dạy. Đặt mục tiêu thực hiện điều này ba lần một tuần. Cảm giác về tầm quan trọng của cấp dưới sẽ tăng lên tương ứng với số lần bạn từ bỏ niềm vui được dạy dỗ.
・(Về phía bị quản lý) Hãy phát triển một lĩnh vực mà bạn am hiểu hơn sếp và sẵn sàng giải thích nó trong ba phút nếu được hỏi. Chuyên môn sẽ không phải là công cụ để khiến người khác hành động, nhưng nó là tấm vé vào cửa cho sự tin tưởng.
⑤ Bạn Có Thể Khiến Sếp Hành Động Dù Không Có Quyền Lực
Chương cuối dành cho những người bị quản lý. Công cụ này khá bất ngờ: đó là một "lời đề nghị."
Benjamin Franklin (một trong những Cha đẻ lập quốc của Hoa Kỳ) đã viết trong tự truyện của mình về cách ông biến một nhà lập pháp thù địch thành đồng minh. Đó không phải là nhờ quà tặng hay sự thuyết phục. Ông đã yêu cầu "mượn" một cuốn sách quý hiếm mà nhà lập pháp đó sở hữu.
Nhà lập pháp đã gửi cuốn sách ngay lập tức. Khi Franklin bày tỏ lòng biết ơn, nhà lập pháp đã nói chuyện với ông lần đầu tiên tại hội nghị, và hai người trở thành bạn thân suốt đời.
Nghịch lý này đã được xác nhận bằng một thí nghiệm 200 năm sau.
Trong một thí nghiệm do các nhà tâm lý học Jecker và Landy thực hiện năm 1969, những người tham gia tham gia một cuộc thi có tiền thưởng và được chia thành ba điều kiện sau khi kết thúc. Chính nhà nghiên cứu đã yêu cầu trả lại tiền thưởng vì "ngân sách nghiên cứu của ông đã cạn." Một thư ký yêu cầu trả lại theo thủ tục hành chính. Không có yêu cầu nào được đưa ra.
Nhóm thích nhà nghiên cứu nhất là nhóm được chính ông ta yêu cầu trực tiếp. Nhóm bị yêu cầu theo thủ tục hành chính có mức độ yêu thích thấp nhất.
Mọi người bắt đầu thích những người họ đã giúp đỡ. Điều này là do não bộ viết lại cảm xúc để phù hợp với hành động, nghĩ rằng, "Tôi đã giúp người này vì họ là một sự tồn tại quan trọng."
Nói cách khác, một lời đề nghị không phải là hành động lấy đi thời gian của ai đó, mà là một khoản đặt cọc cho cảm giác về tầm quan trọng. Tôi thấy mô hình này hầu như mỗi tuần khi điều hành một cộng đồng dành cho chủ doanh nghiệp. Những người gắn bó với nơi này không phải là những người được dạy dỗ nhiều, mà là những người được hỏi cụ thể, "Tôi muốn nghe ý kiến của bạn."
Mệnh lệnh đòi hỏi quyền lực. Lời đề nghị thì không.
Tóm Tắt
Phương pháp khiến người khác hành động có thể được tóm gọn trong năm sự thật:
・Kỹ năng khiến người khác hành động có thể học được — Bản chất của cuốn sách kinh điển 30 triệu bản là một bản ghi chép bài giảng dành cho những người lao động bình thường.
・70% động lực được quyết định bởi sếp — Và cứ hai người thì có một người nghỉ việc để tránh xa sếp của họ.
・Mọi người hành động vì cảm giác về tầm quan trọng — Chỉ có nhóm được khen ngợi mới cải thiện hơn nữa vào ngày hôm sau.
・Chuyên môn đứng cuối bảng — Trong 8 điều kiện của Google, kỹ năng kỹ thuật đứng thứ 8.
・Một lời đề nghị là khoản đặt cọc cho cảm giác về tầm quan trọng — Người được yêu cầu trực tiếp thích người kia nhất.
Bạn có để ý không? Không một điều nào trong năm điều này đòi hỏi quyền lực.
Phía quản lý quen với việc mọi người "tuân lệnh" mà không cần phân phối cảm giác về tầm quan trọng vì họ có quyền lực. Phía bị quản lý từ bỏ việc khiến người khác hành động ngay từ đầu vì họ thiếu quyền lực. Cả hai chỉ đơn giản là không sử dụng cùng một kỹ năng duy nhất.
Kết luận mà Carnegie đã dạy trong các bài giảng của mình 90 năm trước gần như khớp chính xác với kết luận mà Gallup và Google đã đưa ra với dữ liệu từ hàng chục triệu người.
Mệnh lệnh khiến người ta tuân phục.
Cảm giác về tầm quan trọng khiến người ta hành động.
Quyền lực không được đảm bảo cho ngày mai.
Cảm giác về tầm quan trọng có thể được phân phối ngay từ hôm nay.
Cuối Cùng
Cảm ơn bạn đã đọc đến cuối.
Tôi thường chia sẻ tinh túy về "con người, tổ chức và học tập" từ góc nhìn của việc điều hành một cộng đồng dành cho chủ doanh nghiệp.
Nếu bạn không muốn bỏ lỡ, hãy theo dõi tôi và xem bài viết được ghim trên trang cá nhân của tôi.
