过去，在一次公司销售会议上，有一番对话让我至今难忘。
具体来说，当时在场的与会人员是这样的：
- 高管（部门经理）
- 领导
- 成员（7 人）
七名成员的能力水平分别是：高、高、中、中、中、中、低。
想象一下，一个团队里有两位能力出众的人，和一位"表现不佳"的人。
这位高管和领导都非常敏锐，他们能立刻发现下属报告中任何逻辑上的不一致或缺陷。
在这样的背景下，召开了一场关于下个季度"销售计划"的会议。领导担任主持人。
会议进行得很高效。
从销售部门下个季度的方针、具体目标设定，到每个成员的个人职责，领导对成员的指示既简洁又易于理解。
到目前为止，一切都很顺利。
然而，当会议进行到回顾过去一年的销售报告环节时，气氛发生了变化。
这也在情理之中。每个成员都要汇报自己过去的业绩和未来的具体行动方案，紧张是难免的。
第一个汇报的是能力强的王牌员工。
这位员工自然完成了今年的目标，他的汇报描绘了一个让经理和领导都满意的下个季度计划，堪称完美。
"我今年完成了目标。具体原因请看下表，超过一半的销售额来自 XX 产品。即使与去年的趋势相比，这一点也很突出，我认为可以说一个新的市场正在形成。
此外，关于我作为实验性项目启动的 XX 项目，我成功把握了一些客户的需求。然而，在采访了 30 个现有客户后，结果是……因此，明年的计划是……"
接下来，三位能力中等的成员依次进行了汇报。
每份汇报结束后，经理和领导都会问几个问题，让他们在下周前对计划做一些小修改，然后汇报就结束了。
"有能力的人"对能力不足者表现得友善是理所当然的
接下来是那位"能力较低"的成员的汇报。
"回顾今年……结论是我没有达成目标。至于原因，我认为是我的行动量不足。下个季度我会增加行动量。
接下来，关于下个季度的计划，由于我过去不太擅长倾听客户的需求，我想进行更充分的沟通。明年我会努力达成目标……"
当场听起来，这位成员的汇报质量明显很低。
汇报内容完全没有涉及市场分析、新产品的举措或新的客户需求。
这更像是对未能达成目标的道歉，以及明年要努力工作的决心表态。
如果他们之前听过能力强的成员的汇报，就应该能注意到自己分析的浅薄和计划的粗糙，但他们似乎并不在意。
正因为如此，我当时很紧张，以为这位成员马上要被高管和领导严厉质问了。
在任何销售部门，都有一两个能力较低的人，而很多销售会议对那些业绩不佳的人毫不留情。
想到接下来要进行的对话，我感到心情沉重。
然而，领导接下来说的话却出乎我的意料。
"听起来不错。我绝对希望你能尽力而为。"
"非常感谢。"
说实话，我有点惊讶，因为事情的发展和我预想的不同。然后，领导继续说。
"对了，你提到你的行动量不足。你知道是什么原因导致的吗？"
"嗯……就是有点忙（笑）。"
我心里想，"这回答真敷衍……"但领导似乎并没有生气。
"也许之后可以看看你的工作记录。我明白了。另外，从下个季度开始，我希望你在沟通时尝试一些新方法，我们能之后聊聊吗？"
"没问题！"
又交流了几句后，会议就结束了。
我见过太多领导训斥成员的会议，所以会后，我鼓起勇气问领导，为什么听到那个汇报后还能保持微笑。
"那个人的汇报水平有点低，不是吗？"
"哦，你注意到了？那个人确实不太行。不擅长表达想法，或者用逻辑思维来说服别人。"
"那你为什么不指出来呢？这也不是无关紧要的事，对吧？"
这时，高管插话了。
"我一直指示他这么做。在那里指出来没有任何好处。而且，严格来说，我们不训斥他们，不是为了他们好。"
"……什么意思？"
"简而言之，我担心对其他人产生负面影响。"
"具体来说呢？"
"假设我们在那里发火训斥他。那么，周围的人会感到恐惧。一旦营造出那种气氛，你就再也无法指望自由开放的讨论了。"
"我明白了。"
"为了一个能力不足的人而破坏气氛，损失太大了。你可以私下指导那个低绩效者。再说，'普通人'看到'有能力的人'训斥'低绩效者'时会怎么想？人性是倾向于同情弱者的。"
"……"
"所以，'有能力的一方'在众人面前，对能力不足者表现出彻底的友善，是理所当然的。这是管理上的一个标准。"
"如果不好好批评他们，不就剥夺了他们改进的机会吗？"
"如果他们是那种被批评就能醒悟的人，他们早就成为'有能力的人'了。"
"心理安全感"是团队高效运作的最重要因素
不久前，谷歌进行了一项大规模研究，收集数据以阐明"高效团队"所必需的要素。
（参考链接：https://rework.withgoogle.com/jp/guides/understanding-team-effectiveness/steps/introduction/）
基于从全球管理者那里收集到的信息，谷歌的研究团队选择了 180 个团队进行研究。其中包括 115 个工程项目团队和 65 个销售团队，既有高绩效团队也有低绩效团队。他们随后调查了团队构成（成员的性格特征、销售技能、年龄和性别等人口统计信息）和团队动态（团队成员之间的关系等）如何影响团队效能。在研究过程中，他们借鉴了现有研究成果以及谷歌自身在团队效能方面的经验。
谷歌研究团队得出的结论是："团队如何合作"比"团队由谁组成"更重要。
具体来说，影响团队效能的因素，按重要性排序如下：
- 心理安全感
- 可靠性
- 结构与清晰度
- 工作的意义
- 影响力
其中，最重要的是"心理安全感"——即"即使我采取可能显得无知、无能、消极或具有破坏性的行为，在这个团队里也没关系"的信念。
心理安全感高的团队成员，不会因为与其他成员一起冒险而感到焦虑。他们相信，承认错误、提出问题或提出新想法，而不会有人嘲笑或惩罚他们。
这个故事，恰好就是我在上面提到的销售会议中亲眼目睹的情景。
友善待人，不是为了低绩效者，而是为了整个团队的产出
脑科学家岩崎一郎指出："通过以同情心待人，而不是训斥，人们会追随领导者。"
作为"情感"来源的大脑化学物质催产素，当人们被施以同情或感受到爱（情感）时就会被分泌出来。例如，脑科学研究表明，仅仅是参加他人的婚礼而感到高兴，就能使催产素分泌量增加约 15%。
此外，德国吕贝克大学的 Gamar 博士等人的研究表明，催产素能够抑制被认为掌管恐惧情绪的杏仁核的活动。
被施以同情的人，其大脑中的催产素水平会升高。只有这样，他们才能克服对严格训练的恐惧，并追随领导者。
无论公司多么优秀，总会存在一定数量的"低绩效者"。
在大多数情况下，组织要么强烈要求"低绩效者"改进，要么试图将他们排除在外。
这就是为什么会出现激烈的"训斥"。
然而，那位高管和领导认识到，这种行为会损害团队的心理安全感，进而损害整个团队的产出。
因此，他们表现出友善的态度，不是为了"这个人好"，而是为了"整个团队的产出"。
这样一想，虽然显得有些冷酷，但对双方来说，未必是件坏事。
我想，人们对这种态度的喜好各不相同，但这是一次宝贵的经历，让我学到了管理的难度和深度。
如果你觉得这篇文章有共鸣，请点击这里访问由足立雄也运营的媒体 Books&Apps → Books&Apps
