你认为最重要的商业技能是什么？
因人而异，但根据我在咨询公司的经验，我觉得“先讲结论”能力绝对能排在前列。
这一点都不夸张。在《新人顾问第一年学什么》这本书里，它被列在第一条，而且几乎所有商业技能书籍中都有类似的建议。如今，“先讲结论”已经成为一种商业惯例。
就拿我来说，刚进公司时，我的直属上司就立刻对我提出了这个要求。过程大概是这样的：
我：“打扰一下，有件事想和您商量……”
上司：“什么事？”
我：“我在客户那里解释规定，关于第二条有个疑问，他们问‘目的和目标的区别是什么？’我就这样回答了……”
上司：“安达，先说结论。”
我：“啊，抱歉！呃……嗯……请稍等……‘目的和目标的区别是定性和定量’，这个说法对吗？”
上司：“不对。那个解释是错误的。你就是这么跟客户说的吗？”
我：“诶？我还以为是定性和定量的区别……但我查了一下‘目标’的定义……”
上司：“安达，结论。”
我：“对、对不起。是的，我就是那么解释的。”
上司：“那，你打算怎么办？”
我：“我想需要去纠正。我得想想要在什么情况下才能重新解释清楚这个区别……”
上司：“先说结论。”
我：“是、是的！……那个……我会向客户报告并纠正这个错误。但这件事不太好开口，所以想听听您的建议。”
上司：“明白了。”
就这样，有时在同一个对话中，我会被多次追问“结论是什么？”。
我的上司总是心平气和地说，从不发火，但当时我常常觉得自己在浪费他的时间，是个麻烦。
从这个意义上说，我非常感谢那位耐心指导我的上司。
不经过训练，能“先讲结论”的人不到十分之一
然而，当我后来自己也成为管理者时，我才开始觉得，我的上司当时可能根本没空每次都发火。
因为能做到“先讲结论”的人实在太少了。
凭直觉来说，未经任何训练就能准确先讲结论的人，恐怕连十分之一都不到。也许“先讲结论”本身就与人类天生的思维模式不同。
我们大概更倾向于“按事情发生的顺序来说话”。
所以，这就像学游泳一样，一开始不会也没关系。对着别人发火，质问“你怎么不会游泳！”，并不能让他们学会游泳。你需要耐心地给予建议，并反复训练，直到他们掌握为止。
对于那些难以做到“先讲结论”的人，我做了什么
当然，就像有人不擅长游泳一样，很多人似乎怎么也学不会如何“先讲结论”。
举个例子，有一位新来的顾问，人很不错，是个年轻人，但在这方面特别痛苦的年轻人。不管我提醒多少次，他都无法改掉按“事件”顺序而不是先说结论的习惯。
于是，我根据自身经验，观察了他为什么做不到。
1. 想找借口时，就没办法先说结论
我发现的第一点就是，当人们想要找“借口”时，他们就无法先讲结论。
就拿最开始的对话来说。
当我给客户做了错误解释，上司问“你就是这么跟他们说的吗？”，我无法直接先说结论“是的，我是这么说的”。我开口先找了借口。
当然，这是最差的选择，因为找借口反而会让情况更糟。但是恶化。不过，为了逃避眼前不愉快的场面，不自觉地脱口而出借口的情况并不少见。
因此，“说话者”必须努力做到坦诚，而“接收者”则要创造一个“不会发火、不会吼叫”的氛围。
这几乎完全取决于双方能共同营造出多大的“心理安全感”。
所以，在作为管理者听取汇报时，我把全部精力都放在了“不要让对方感到害怕”上。
2. 被催促时，就没办法先说结论
其次，当被催促着要答案时，人们常常无法先说结论。
比如，那些养成了“反正不知道问题出在哪，先找上司商量”习惯的人，在被问“问题是什么？”时，没办法立刻回答。
于是，他们就想通过说明现状来让上司理解。但通常说得条理不清，在上司看来，就是没有先说结论。
但是，上司绝不能催促他们说“快点说”。他们来商量，本来就说明他们的概括能力不足。催促只会形成恶性循环，让他们更难开口。
那该怎么办呢？我上司的做法值得参考。
当我的上司问我“结论是什么？”而我无法准确说出商量内容时，他会不紧不慢地从办公桌里拿出纸和笔，开始帮我梳理我的叙述（有时他会走到白板前）。
这样我就能安心地讲述，而上司则会把内容整理成文字和图表。简单来说，就像是上司在被我商量。重复几次后，他最后会把纸递给我，说：“试着把你想要说的总结一下。”
等我把总结给他看时，他会以此为线索向我提问，然后修正那张纸。就这样反复进行，最终，我在去找上司之前，自己就开始先在纸上整理内容了。
这样做一举两得。既实现了“与下属的沟通”，又同时完成了“训练顾问在客户现场所需的技能”。自然而然地，成为管理者后，我也模仿我的上司，为我自己的下属提供了这种帮助。
3. 不养成习惯，就无法先讲结论
第三，“先讲结论”是一种习惯，如果不深入内心，就无法执行。
新人没有这个习惯，所以需要某种机制来培养它。我上司的想法是，把“先讲结论……”变成一个强制性的开头语。
每次开口都必须先说“先讲结论……”。
有了这个制度，即使是不习惯的人也会先用这句话开头，那段时间办公室里说的日语相当有趣。但随着这个习惯的普及，发生了两件有意思的事情。
第一，如果有人说“先讲结论……”，但实际上并没有先说结论，他自己会意识到：“啊，抱歉！我没先说结论吧？”
第二，一些下属开始说“我这是故意不先讲结论的，但是……”
我的上司允许这种自由，但一旦这句话成为习惯，自我检查的效果就显现出来了。
以上就是为什么“先讲结论”之所以困难的三点原因，以及实际采取的对策。这三条对策都确实有效。
不过话说回来，最终最关键的，可能还是上司心中秉持着“每个人掌握它都需要时间”这个认知。
换句话说，“先讲结论”强烈反映了一种“企业文化”——需要直言不讳时就必须直说。如果不形成这样的文化，仅仅模仿表面形式，恐怕很难真正落地恐怕很难。
