清算通知的內容千篇一律：環境變了、團隊心懷感激、剩餘資源回歸社群。我們從內部看過夠多這樣的案例，可以斷言，通知通常誠實地描述了事件本身，但對日期的預測卻往往偏差了四個季度或更多。真正讓公司倒閉的決定，是在一切看似順遂的時候做出的，由那些感覺自己終於要贏了的人所下的判斷。
一個好季度真正買到的是什麼
一個順利的季度，會悄悄地將浮動資產轉化為固定負債，一次簽名接著一次簽名。
國庫顯示一個數字，於是招聘計畫便根據這個數字來規劃。在競爭激烈的市場中，二十五位資深員工的薪資，是一份無論市場圖表如何波動，每個月都會在同一天到期的義務。接著是三年的辦公室租約和做市商聘約。然後是兩個司法管轄區的法律顧問費用、隨著程式碼庫增長的安全預算，以及一個公開宣布、附帶具體金額的激勵計畫。
所有這些的背後，是一項會波動的資產。國庫的大部分是該項目自己的代幣，其價值標記在該項目本身無法在不影響市場的情況下出售的帳本上的最後成交價。這個差距就是算術出錯的地方。營運資金跑道是可出售的國庫價值除以燃燒率，而其中有多少是可以出售的，取決於大多數團隊從未衡量過的市場深度。我們曾看過一份簡報，聲稱有三十個月的營運資金跑道，但實際的帳本深度只能承受九個月。
薪資是公司中最難變動的項目，也是最後一個會縮減的開支。
其他所有項目在一個糟糕的季度裡都可以重新議價調降。供應商可以重新談判。成長支出可以無需開會就停止。但薪資和租金會維持原樣，而它們背後的資產價值卻可能腰斬。
第二次削減是致命的一擊
重組的路徑從此處開始便如出一轍。價格下跌，第一次削減的是行銷預算——這是公司最先動刀的項目，卻也悄悄地讓公司失去了市場份額。第二次削減的是做市商聘約，因為這是一筆昂貴的開支，卻看似沒有買到任何東西。而這，正是終結公司的關鍵一刀。
市場深度是讓國庫資產得以出售的關鍵。一旦移除，同樣的代幣就只能以更差的價格出清，因此為了支付薪資而必須進行的出售規模會更大，並且會落在一個更薄的訂單簿上。鏈上銷售會留下痕跡。市場讀取到錢包地址，價差擴大，下個月的銷售情況只會更糟。經過三到四輪這樣的循環，國庫就只剩下試算表上的一個數字，背後沒有任何實際資金。
最先離開的人，是那些無需被告知就能評估這一切的人。一位擁有既得權益時間表、並且對訂單簿有敏銳觀察力的資深工程師，會比董事會更快理解項目的處境。而取代他們的成本比過去更高，因為現在提供的薪酬方案中包含了候選人已經看貶的代幣。
一個古老行業的正確定價方式
十九世紀的美國捕鯨業，以分成的方式支付船員報酬——根據航程的收穫來分配份額，從船長的大份額到從未見過開闊水域的新手的一小份。一趟毫無所獲的航程，幾乎不會支付任何人任何報酬。船員的裝備費用會從他們的份額中扣除，有些人甚至會倒欠船東錢。這對船員來說是嚴苛的安排，但對資助船隻的人來說，卻是非常容易承受的。航程中最大的成本，與航程的結果一同浮動。
Web3 項目通常反其道而行。資產端劇烈波動，而負債端卻錨定在法幣的日曆上，並在市場高點時簽訂。在市場下跌時表現良好的唯一部分是那些以代幣計價的項目，因為以代幣計價的激勵計畫會隨著其他一切自動縮水，無需召開艱難的會議。
在數字高漲時做好算術
將負債堆分成兩部分。一部分是那些在固定日期以固定金額到期的項目，即薪資、租金、聘約、保險、法律顧問費用。另一部分是那些會隨著代幣價值縮水而縮水的項目。將固定部分加總，計算出二十四個月所需的金額，並將這筆金額存放在不會波動的資產中，與營運資金庫隔離開來，也與任何人對「彈藥庫」的定義區分開來。
大多數團隊會發現最終的數字令人不安。這個數字通常遠大於他們現有的儲備金，也遠小於他們上一張董事會簡報上所聲稱的營運資金跑道。這個差距就是反覆失敗的根本原因，而且這個差距在國庫價值最高的那一天就可以被衡量出來——而這一天，也正是項目最能從容地填補這個缺口的日子。
我們觀察到那些完整度過一個市場週期的團隊，他們對價格的判斷也和其他人一樣會出錯。但他們預先為公司的固定開支準備好了資金，存放在不會腰斬的資產中。因此，一個糟糕的季度對他們來說，代價只是一個招聘計畫。任何負責你公司財務的人，都可以在一個下午內做出這份拆分報表。在國庫價值處於高點時，就向他們索取這份報告。
