過去在某公司的銷售會議上，有過一段令我難忘的對話。
詳細描述一下當時的情況，與會者如下：
- 高層（部長）
- 主管
- 成員（7 人）
七位成員的能力分別是：高、高、中、中、中、中、低。
想像一下，這是一個有兩位能力很強的人，以及一位「低績效者」的團隊。
高層和主管都非常敏銳，部屬報告中任何邏輯上的矛盾或漏洞，他們都能立刻察覺。
在這樣的背景下，他們召開了一場關於下一期「銷售計畫」的會議，由主管擔任主席。
主管非常有效率地推進會議。
從銷售部門下一期的政策、具體的目標設定，到每個人的角色分工，給成員的指示既簡潔又易懂。
到目前為止，都沒有任何問題。
然而，當開始進行回顧過去一年的銷售報告時，氣氛改變了。
這也難怪。每位成員都要報告自己過去的業績和未來具體的行動方針，不可能不緊張。
第一份報告是由能力很強的明星員工負責。
他自然達成了今年的目標，那份描繪出下一期計畫、讓部長和主管都滿意的報告，可說是無懈可擊。
「今年我順利達成了目標。關於要因，請參考下表；超過一半的銷售額是由 XX 產生的。這個趨勢與去年相比也相當突出，可以說新市場正在崛起，我認為這是可以確定的。
此外，關於我作為實驗性嘗試的 XX 項目，我成功掌握了一些客戶的需求。不過，針對 30 位既有客戶的訪談結果，則是……。因此，作為明年的計畫……」
接著，三位中階成員輪流報告。
對於每一份報告，部長和主管都問了幾個問題，要求他們在下週前對計畫做一些小修正，然後報告就結束了。
「有能力的人」對能力不足的人展現善意，是很自然的事
接下來是那位「低能力」成員的報告。
「回顧今年……結論是我沒有達成目標。至於原因，我認為是我的行動量不足。下一期我會增加行動量。
接下來，關於下一期的計畫，因為我過去不太擅長聆聽客戶的想法，所以我想先好好地進行訪談。明年我會盡全力達成目標……」
當下聽完，那位成員的報告品質明顯很低。
報告中完全沒有觸及市場分析、新產品的推廣策略，或是新客戶的需求。
僅僅是為了沒達成目標而道歉，以及宣示明年要努力的決心。
如果他們有認真聽那些能力強的同事的報告，應該會注意到自己分析有多淺薄、計畫有多粗糙，但他們自己似乎毫不在意。
正因為如此，我很緊張，心想這個人大概要被部長和主管狠狠地質問一番了。
任何銷售部門，或多或少都會有一兩個能力較差的人，而且在許多銷售會議上，對那些業績不好的人絕不留情。
想到接下來可能會出現的對話，我的心情就變得沉重。
然而，主管接下來說的話，卻出乎我的意料。
「聽起來不錯。我希望你一定要加油。」
「非常感謝。」
老實說，我有點驚訝，因為事情發展和我預想的不一樣。接著，主管繼續說。
「對了，你剛才提到行動量不足。你覺得為什麼會行動量不足呢？」
「嗯……就是覺得有點忙（笑）。」
我心想：「這回答真敷衍……」但主管看起來並沒有生氣。
「之後可以再一起看一下你的工作紀錄，這樣可能會比較清楚。我了解了。另外，關於下一期開始的訪談，有件事我想請你試試看，我們之後可以談談嗎？」
「沒問題！」
又交換了幾句意見後，會議就結束了。
我看過太多主管在會議上質問成員的場面，所以在會議結束後，我鼓起勇氣問主管，為什麼他聽完那份報告還能保持微笑。
「那個人的報告水準有點低，不是嗎？」
「哦，你注意到了嗎？那個人就是不太會表達自己的想法，也不太擅長用邏輯思考來說服人。」
「那你為什麼不點出來呢？這件事不是很重要吧？」
就在這時，部長插話了。
「我一直都是這樣指示他的。在那種場合點出來，一點好處也沒有。而且，真要說的話，我們不質問他，並不是為了他好。」
「……這是什麼意思？」
「簡單來說，我是擔心會對其他人帶來負面影響。」
「具體來說呢？」
「想像一下，如果我們在那裡發火、質問他，周圍的人會感到恐懼。一旦營造出那種氣氛，就再也無法期待有自由、開放的討論了。」
「原來如此。」
「為了提升一個績效差的人，而破壞了整個團隊的氣氛，代價太大了。你可以私下指導那個低績效者。更何況，『一般員工』看到『能力強的人』質問『低績效者』時，心裡會怎麼想？站在弱者那邊是人性的本能。」
「……」
「所以，在眾人面前，『能力強的一方』自然要對能力不足的一方展現出徹底的善意。這是管理上的基本原則。」
「如果不好好訓斥他，難道不會剝奪他進步的機會嗎？」
「如果他是那種被罵就會覺悟的人，他早就變成『有能力的人』了。」
「心理安全感」是團隊順利運作的最重要關鍵
不久前，Google 進行了大規模的研究，收集了大量資料，試圖釐清什麼是「高效團隊」的必備要素。
（參考：https://rework.withgoogle.com/jp/guides/understanding-team-effectiveness/steps/introduction/）
根據從全球管理者收集到的資訊，Google 的研究團隊選出了 180 個團隊進行研究。其中包含 115 個工程專案團隊和 65 個銷售團隊，涵蓋了高效與低效團隊。他們調查了團隊組成（成員的人格特質、銷售技巧、年齡性別等人口統計變項）與團隊動態（成員間的關係等）如何影響團隊效能。研究過程中，他們除了參考 Google 自身的團隊效能經驗，也應用了既有學術研究的概念。
而 Google 研究團隊得出的結論是：「團隊如何合作」比「團隊成員是誰」更重要。
具體來說，影響團隊效能的因素，依重要性排序如下：
- 心理安全感 (Psychological Safety)
- 可靠性 (Dependability)
- 結構與清晰度 (Structure and Clarity)
- 工作意義 (Meaning of Work)
- 影響力 (Impact)
其中，最重要的就是「心理安全感」，也就是「在這個團隊中，即使我採取可能讓自己顯得無知、無能、消極或具破壞性的行為，也沒關係」的信念。
心理安全感高的團隊成員，不會因為與其他成員共同承擔風險而感到焦慮。他們認為，承認錯誤、提出問題、或發表新想法，都不會遭到嘲笑或懲罰。
這個故事，正是我在上述銷售會議中所親眼見證的。
展現善意，不是為了低績效者，而是為了整個團隊的產出
腦科學家岩崎一郎表示：「與其責罵，不如用同理心對待他人，他們就會跟隨領導者。」
當人們受到同理或感受到愛（情感連結）時，大腦中會分泌作為「情感」來源的催產素。例如，有腦科學研究顯示，光是參加別人的婚禮而感到開心，就能讓催產素分泌量增加約 15%。
此外，德國呂貝克大學的 Gamar 博士等人的研究也顯示，催產素能夠抑制被認為掌管恐懼情緒的杏仁核的活動。
受到同理對待的人，其大腦中的催產素濃度會上升。只有在那之後，他們才能克服對嚴格訓練的恐懼，並跟隨領導者。
無論公司多好，都一定會有一定數量的「低績效者」存在。
而在大多數情況下，組織要不是強烈要求「低績效者」改進，就是試圖排除他們。
這就是為什麼會出現激烈的「質問」。
然而，那位部長和主管認識到，這樣的行為會損害團隊的心理安全感，進而損害整個團隊的產出。
因此，他們展現出友善的態度，不是「為了那個人好」，而是「為了整個團隊的產出」。
這樣想來，雖然有點冷酷，但對雙方來說，這也未必是件壞事。
我想，對於這種態度，每個人會有不同的喜好，但這是一次寶貴的經驗，讓我體會到管理的困難與深度。
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