लोगों को प्रेरित कैसे करें: प्रबंधन का विज्ञान

निर्देश सही हैं। सामग्री तैयार है। फिर भी, टीम आगे नहीं बढ़ रही है। इसके विपरीत, कुछ ऐसे बॉस होते हैं जिनका लोग अनुसरण करते हैं, भले ही उनका तर्क अव्यवस्थित हो।

यह हर कंपनी में पाया जाने वाला एक दृश्य है।

"लोगों को प्रभावित करना अधिकार और सही होने के बारे में है।" कई प्रबंधक यह मानते हैं, निर्देशों को स्पष्ट करते हैं, मीटिंग्स बढ़ाते हैं, और "सही होने" का ढेर लगाते हैं।

हालाँकि, जब आप 90 साल पुरानी एक क्लासिक किताब को देखते हैं, जिसकी 3 करोड़ प्रतियां बिक चुकी हैं, साथ ही नवीनतम प्रबंधन शोध को, तो एक बिल्कुल अलग परिदृश्य उभर कर सामने आता है।

लोगों को प्रभावित करने की शक्ति का वास्तविक स्वरूप न तो अधिकार है और न ही वाक्पटुता। यह "महत्व की भावना" को वितरित करने का कौशल है।

स्पष्ट होने के लिए, यह "अधीनस्थों की खुशामद करके उन्हें खुश रखने" के बारे में नहीं है। चापलूसी और महत्व की भावना अलग-अलग चीजें हैं। मैं इसे धारा ③ में शोध डेटा के साथ समझाऊंगा।

मैंने यह लेख प्रबंधन करने वालों और प्रबंधित होने वालों, दोनों के दृष्टिकोण से लिखा है। ऐसा इसलिए है क्योंकि वही सिद्धांत उन व्यवसाय मालिकों पर लागू होते हैं जिनके कर्मचारी नहीं चलते, और उन फ्रंटलाइन कर्मचारियों पर भी जिनके बॉस नहीं चलते।

मैंने डेल कार्नेगी (पुस्तक "हाउ टू विन फ्रेंड्स एंड इन्फ्लुएंस पीपल" के लेखक) के उन पाँच दावों को चुना है जिन्हें आधुनिक शोध डेटा द्वारा समर्थित किया जा सकता है।

जब तक आप पढ़ना समाप्त करेंगे, "उस व्यक्ति में करिश्मा है" वाक्यांश के बारे में आपकी धारणा बदल जानी चाहिए।

① लोगों को प्रभावित करने का कौशल 90 साल पहले व्यवस्थित किया गया था

पहले, एक आधार: लोगों को प्रभावित करने की शक्ति कोई जन्मजात करिश्मा नहीं है। यह एक सीखा जा सकने वाला कौशल है।

इसका प्रमाण पुस्तक "हाउ टू विन फ्रेंड्स एंड इन्फ्लुएंस पीपल" की उत्पत्ति में निहित है।

1912 में शुरू करते हुए, कार्नेगी ने न्यूयॉर्क में कामकाजी पेशेवरों के लिए पाठ्यक्रम आयोजित किए। छात्र सेल्सपर्सन, इंजीनियर और प्रबंधक थे—सामान्य कामकाजी लोग जो सार्वजनिक रूप से बोल नहीं पाते थे या अपने अधीनस्थों के साथ नहीं मिल पाते थे।

1936 में प्रकाशित पुस्तक "हाउ टू विन फ्रेंड्स एंड इन्फ्लुएंस पीपल", उन व्याख्यानों का संकलन था जिन्हें एक आशुलिपिक (स्टेनोग्राफर) ने रिकॉर्ड किया था।

पहला संस्करण केवल 5,000 प्रतियों का था। इसने तीन महीनों में 250,000 प्रतियां बेचीं और अपने पहले वर्ष में ही 17 बार पुनर्मुद्रित हुई। वैश्विक संचयी बिक्री 3 करोड़ प्रतियों से अधिक हो गई है, और यह प्रतिवर्ष 250,000 से अधिक प्रतियां बेचती रहती है।

उल्लेखनीय बात प्रतियों की संख्या नहीं है, बल्कि यह तथ्य है कि यह पुस्तक एक "व्याख्यान प्रतिलेख" है।

यह 90 वर्षों तक इसलिए पढ़ी जाती रही है क्योंकि इसमें किसी प्रतिभाशाली व्यक्ति की चमक है, बल्कि इसलिए क्योंकि यह एक पुनरुत्पादनीय कौशल है जिसे सामान्य पेशेवर पाठ्यक्रम में भाग लेकर प्राप्त कर सकते थे।

करिश्मा प्रतिभा जैसा दिखता है। कौशल वह है जिसका अभ्यास आप आज से शुरू कर सकते हैं।

▶ अभ्यास विधि

・एक ऐसे व्यक्ति का नाम बताएं जिसे आप "लोगों को प्रभावित करने में अच्छा" मानते हैं और कल उनके द्वारा उठाए गए तीन कार्यों को लिखें। व्यक्तित्व लक्षणों के बजाय कार्यों में विभाजित की जा सकने वाली कोई भी चीज़ अनुकरणीय है।

・उस विभाजन के लिए इस लेख के खंड ② से ⑤ को एक चेकलिस्ट के रूप में उपयोग करें।

② 70% अधीनस्थ प्रेरणा बॉस के साथ संबंध द्वारा निर्धारित होती है

पहली चीज़ जिसका प्रबंधकों को सामना करना चाहिए, वह है उनके अपने प्रभाव का परिमाण।

"उस व्यक्ति में प्रेरणा नहीं है," हम प्रेरणा को उनके व्यक्तित्व का हिस्सा मानते हैं। हालाँकि, डेटा इसके विपरीत इशारा करता है।

गैलप द्वारा "स्टेट ऑफ़ द अमेरिकन मैनेजर" रिपोर्ट में, जिसमें 2.7 करोड़ कर्मचारियों और 25 लाख से अधिक टीमों के डेटा का विश्लेषण किया गया, टीम जुड़ाव (काम में उत्साह/तल्लीनता) में कम से कम 70% भिन्नता प्रबंधक में अंतर द्वारा समझाई गई।

यह वेतन, उद्योग या कंपनी का आकार नहीं है। यह सीधा पर्यवेक्षक है।

उसी गैलप सर्वेक्षण में एक और चौंकाने वाला आंकड़ा है: दो में से एक व्यक्ति ने अपने करियर में कभी न कभी "अपने बॉस से दूर जाने के लिए" कंपनी छोड़ी है।

दूसरे शब्दों में, जब किसी अधीनस्थ की प्रेरणा गिरती है, तो संदेह करने वाला पहला चर उनका व्यक्तित्व नहीं, बल्कि आपके साथ उनका संबंध है।

जो प्रबंधित किए जा रहे हैं, उनके लिए यह संख्या एक राहत भी है। यह अत्यधिक संभावना है कि आपके वर्तमान कार्यस्थल में आपका उत्साह की कमी आपकी कमजोरी का प्रमाण नहीं है।

लोग कंपनियों में शामिल होते हैं और बॉस को छोड़ते हैं।

▶ अभ्यास विधि

・(प्रबंधक पक्ष) एक ऐसे अधीनस्थ का नाम बताएं जिसे आप "प्रेरणाहीन" महसूस करते हैं और उनके साथ आपकी सबसे हालिया एक-पर-एक बातचीत की तारीख याद करें। यदि दो सप्ताह से अधिक समय हो गया है, तो कारण का उम्मीदवार लगभग सीमित हो जाता है।

・(प्रबंधित पक्ष) यदि आप नौकरी छोड़ना चाहते हैं, तो अपनी "कंपनी से असंतोष" और "बॉस के साथ संबंध से असंतोष" को कागज पर अलग-अलग लिखें। समाधान पूरी तरह से बदल जाता है कि कौन सा अधिक है।

③ लोग "सही होने" के लिए नहीं, बल्कि "महत्व की भावना" के लिए चलते हैं

कार्नेगी ने अपनी पुस्तक की रीढ़ के रूप में जिस अवधारणा को रखा, वह है "महत्व की भावना।" मनुष्य एक महत्वपूर्ण अस्तित्व की तरह महसूस करने की इच्छा पर कार्य करता है।

अपनी पुस्तक में, वह स्टील मैग्नेट एंड्रयू कार्नेगी द्वारा 1 मिलियन डॉलर वार्षिक वेतन पर काम पर रखे गए प्रबंधक चार्ल्स श्वाब के शब्दों का परिचय देते हैं: "मेरे पास लोगों में उत्साह जगाने की क्षमता है। यह मेरी सबसे बड़ी संपत्ति है।"

एक मिलियन डॉलर स्टील के ज्ञान के लिए नहीं, बल्कि उत्साह जगाने की शक्ति के लिए दिया गया था।

यह 90 साल पुरानी आध्यात्मिकता के रूप में समाप्त नहीं हुआ। इसकी पुष्टि प्रयोगों द्वारा हुई है।

राष्ट्रीय शारीरिक विज्ञान संस्थान के प्रोफेसर नोरिहिरो सदातो और अन्य द्वारा 2012 में अमेरिकी वैज्ञानिक पत्रिका PLoS ONE में प्रकाशित एक अध्ययन में, 48 वयस्कों को 30 सेकंड के लिए कीबोर्ड पर एक विशिष्ट अनुक्रम को जितनी जल्दी हो सके टैप करने का कार्य करने के लिए कहा गया, और उन्हें तीन समूहों में विभाजित किया गया।

एक समूह जिसकी एक मूल्यांकनकर्ता द्वारा प्रशंसा की गई।

एक समूह जिसने दूसरों की प्रशंसा किए जाने को देखा।

एक समूह जिसने केवल एक ग्राफ पर अपने स्वयं के परिणाम देखे।

अगले दिन उसी कार्य का परीक्षण करने पर, जिस समूह की प्रशंसा की गई थी, उसने प्रदर्शन में सबसे अधिक सुधार दिखाया।

प्रशंसा किसी को अच्छा महसूस कराने के लिए एक सजावट नहीं है। इसने मस्तिष्क के लिए कौशल को मजबूत करने के लिए एक पुरस्कार के रूप में काम किया, अभ्यास के परिणामों को ही बढ़ावा दिया।

यह चापलूसी से विभाजन रेखा है। लोग निराधार तारीफों को देख सकते हैं। जो काम करता है वह उन विशिष्ट कार्यों को पहचानना है जो दूसरे व्यक्ति ने वास्तव में चुने हैं।

सही होना दिमाग तक पहुँचता है। महत्व की भावना शरीर को चलाती है।

▶ अभ्यास विधि

・(प्रबंधक पक्ष) प्रशंसा करते समय, परिणाम के बजाय "व्यक्ति द्वारा स्वयं चुनी गई कार्रवाई" की ओर इशारा करें। "बिक्री बहुत अच्छी है" कहने के बजाय, "ग्राहक को पहले कॉल करने का आपका निर्णय अच्छा था" कहें। यह महत्व की भावना तभी बनती है जब उनकी पसंद को पहचाना जाए।

・(प्रबंधित पक्ष) महत्व की भावना बॉस पर भी काम करती है। यदि कोई निर्देश अच्छा काम करता है, तो विशिष्ट प्रतिक्रिया दें जैसे, "उस क्रम में निर्देश प्राप्त करना सहायक था।" आपके पास आने वाले निर्देशों की गुणवत्ता बदल जाएगी।

④ लोग विशेषज्ञता से प्रभावित नहीं होते

"जो व्यक्ति काम सबसे अच्छा कर सकता है" उसे पदोन्नत करना अक्सर संगठन को डुबो देता है। इस घटना को डेटा द्वारा भी समझाया जा सकता है।

2009 में, Google ने "एक अच्छे बॉस की शर्तों" की पहचान करने के लिए "प्रोजेक्ट ऑक्सीजन" नामक एक आंतरिक अध्ययन किया। उन्होंने प्रदर्शन मूल्यांकन और कर्मचारी सर्वेक्षण जैसे 100 से अधिक चरों में 10,000 से अधिक अवलोकन डेटा बिंदुओं का विश्लेषण किया, और उत्कृष्ट प्रबंधकों के लिए सामान्य आठ व्यवहार निकाले।

जब उन आठों को महत्व के क्रम में रैंक किया गया, तो "टीम को सलाह देने के लिए तकनीकी कौशल होना" सबसे नीचे था।

शीर्ष पर थे: एक अच्छा कोच होना, माइक्रोमैनेज न करना, और अधीनस्थों की सफलता और जीवन में रुचि दिखाना। लगभग सभी पारस्परिक व्यवहार थे।

इंजीनियरों के स्वर्ग Google में भी, तकनीकी कौशल आठवें स्थान पर था।

परियोजना के नाम में "ऑक्सीजन" ऑक्सीजन को संदर्भित करता है। प्रबंधन ऑक्सीजन की तरह है। जब तक यह पर्याप्त मात्रा में है, कोई भी इसके अस्तित्व पर ध्यान नहीं देता, लेकिन जिस पल यह खत्म हो जाता है, टीम चुपचाप दम तोड़ देती है।

दूसरे शब्दों में, एक खिलाड़ी के रूप में दूसरों से बेहतर प्रदर्शन करने की शक्ति और लोगों को प्रभावित करने की शक्ति अलग-अलग कौशल हैं। एक शीर्ष सेल्सपर्सन जरूरी नहीं कि एक महान प्रबंधक हो। इसके विपरीत, आप उस पक्ष पर हो सकते हैं जो लोगों को प्रभावित करता है, भले ही आप व्यावहारिक कार्य में सर्वश्रेष्ठ न हों।

विशेषज्ञता स्वयं को स्थानांतरित करने की शक्ति है। प्रबंधन एक ऐसी स्थिति बनाने की शक्ति है जहाँ दूसरे आगे बढ़ना चाहते हैं।

▶ अभ्यास विधि

・(प्रबंधक पक्ष) उन क्षेत्रों में जहाँ आप अपने अधीनस्थों से अधिक जानकार हैं, सिखाने से पहले पूछें "आप आगे बढ़ने की योजना कैसे बनाते हैं?" इसका लक्ष्य सप्ताह में तीन बार गिनना है। अधीनस्थ के लिए महत्व की भावना उतनी ही बढ़ती है जितनी बार आप सिखाने के आनंद को छोड़ते हैं।

・(प्रबंधित पक्ष) एक ऐसा क्षेत्र विकसित करें जिसमें आप अपने बॉस से अधिक जानकार हों और पूछे जाने पर इसे तीन मिनट में समझाने के लिए तैयार रहें। विशेषज्ञता लोगों को प्रभावित करने का उपकरण नहीं होगी, लेकिन यह विश्वास के लिए एक प्रवेश टिकट है।

⑤ आप बिना अधिकार के भी अपने बॉस को प्रभावित कर सकते हैं

अंतिम अध्याय उन लोगों के लिए है जो प्रबंधित किए जा रहे हैं। उपकरण एक अप्रत्याशित है: एक "अनुरोध।"

बेंजामिन फ्रैंकलिन (अमेरिका के संस्थापक पिताओं में से एक) ने अपनी आत्मकथा में लिखा है कि कैसे उन्होंने एक शत्रुतापूर्ण विधायक को सहयोगी में बदल दिया। यह उपहार या अनुनय के माध्यम से नहीं था। उन्होंने विधायक के स्वामित्व वाली एक दुर्लभ पुस्तक को "उधार" लेने के लिए कहा।

विधायक ने तुरंत पुस्तक भेज दी। जब फ्रैंकलिन ने अपना आभार व्यक्त किया, तो विधायक ने सभा में पहली बार उनसे बात की, और दोनों आजीवन मित्र बन गए।

इस विरोधाभास की पुष्टि 200 साल बाद एक प्रयोग द्वारा हुई।

मनोवैज्ञानिक जेकर और लैंडी द्वारा 1969 में किए गए एक प्रयोग में, प्रतिभागियों ने पुरस्कार राशि वाली एक प्रतियोगिता में भाग लिया और इसके समाप्त होने के बाद उन्हें तीन शर्तों में विभाजित किया गया। शोधकर्ता ने स्वयं पुरस्कार राशि वापस मांगी क्योंकि "उनके शोध फंड खत्म हो गए थे।" एक सचिव ने प्रशासनिक रूप से वापसी का अनुरोध किया। कोई अनुरोध नहीं किया गया।

जिस समूह ने शोधकर्ता को सबसे अधिक पसंद किया, वह वह समूह था जिससे उसने सीधे अनुरोध किया था। जिस समूह से प्रशासनिक रूप से अनुरोध किया गया था, उसमें सबसे कम पसंद थी।

लोग उन लोगों को पसंद करने लगते हैं जिनकी उन्होंने मदद की है। ऐसा इसलिए है क्योंकि मस्तिष्क कार्यों से मेल खाने के लिए भावनाओं को फिर से लिखता है, यह सोचते हुए, "मैंने इस व्यक्ति की मदद की क्योंकि वे एक महत्वपूर्ण अस्तित्व हैं।"

दूसरे शब्दों में, अनुरोध किसी का समय लेने का कार्य नहीं है, बल्कि महत्व की भावना पर एक अग्रिम भुगतान है। मैं व्यवसाय मालिकों के लिए एक समुदाय चलाते समय लगभग हर हफ्ते यह पैटर्न देखता हूँ। जो लोग जगह में बस जाते हैं, वे वे नहीं हैं जिन्हें बहुत कुछ सिखाया गया, बल्कि वे हैं जिनसे विशेष रूप से पूछा गया, "मैं आपकी राय सुनना चाहता हूँ।"

आदेशों के लिए अधिकार की आवश्यकता होती है। अनुरोधों की नहीं।

सारांश

लोगों को प्रभावित करने की विधि को पाँच तथ्यों में संक्षेपित किया जा सकता है:

・लोगों को प्रभावित करने का कौशल सीखा जा सकता है — 3 करोड़ प्रतियों वाली क्लासिक का वास्तविक स्वरूप सामान्य पेशेवरों के लिए एक व्याख्यान प्रतिलेख था।

・70% प्रेरणा बॉस द्वारा निर्धारित होती है — और दो में से एक व्यक्ति अपने बॉस से दूर जाने के लिए नौकरी छोड़ता है।

・लोग महत्व की भावना के लिए चलते हैं — केवल उस समूह ने, जिसकी प्रशंसा की गई, अगले दिन और सुधार किया।

・विशेषज्ञता सबसे नीचे है — Google की 8 शर्तों में, तकनीकी कौशल 8वें स्थान पर था।

・अनुरोध महत्व की भावना पर एक अग्रिम भुगतान है — जिस व्यक्ति से सीधे अनुरोध किया गया, उसने दूसरे व्यक्ति को सबसे अधिक पसंद किया।

क्या आपने ध्यान दिया? इन पाँचों में से किसी के लिए भी अधिकार की आवश्यकता नहीं है।

प्रबंधन करने वाला पक्ष महत्व की भावना वितरित किए बिना लोगों को "आज्ञा मानने" का आदी हो जाता है क्योंकि उनके पास अधिकार होता है। प्रबंधित किया जाने वाला पक्ष अधिकार की कमी के कारण शुरू से ही दूसरों को प्रभावित करना छोड़ देता है। दोनों ही बस उसी एक कौशल का उपयोग नहीं कर रहे हैं।

कार्नेगी ने 90 साल पहले अपने व्याख्यानों में जो निष्कर्ष सिखाया था, वह लगभग पूरी तरह से उस निष्कर्ष से मेल खाता था जिस पर गैलप और Google करोड़ों लोगों के डेटा के साथ पहुंचे थे।

आदेश लोगों को आज्ञा मानने पर मजबूर करते हैं।

महत्व की भावना लोगों को चलाती है।

अधिकार कल की गारंटी नहीं है।

महत्व की भावना आज से वितरित की जा सकती है।

अंत में

अंत तक पढ़ने के लिए धन्यवाद।

मैं आमतौर पर व्यवसाय मालिकों के लिए एक समुदाय चलाने के मोर्चे से देखे गए "लोगों, संगठनों और सीखने" का सार साझा करता हूँ।

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