अतीत में, एक कंपनी की बिक्री बैठक में, एक ऐसा आदान-प्रदान हुआ जो मैं कभी नहीं भूलूंगा।
इसे कुछ विस्तार से बताने के लिए, उपस्थित लोग इस प्रकार थे:
- कार्यकारी (विभाग प्रबंधक)
- नेता
- सदस्य (7 लोग)
सात सदस्यों की क्षमताएँ थीं: उच्च, उच्च, मध्यम, मध्यम, मध्यम, मध्यम, निम्न।
एक ऐसे समूह की कल्पना करें जिसमें दो अत्यधिक सक्षम व्यक्ति हों और एक "कम प्रदर्शन करने वाला" हो।
कार्यकारी और नेता दोनों ही तेज-तर्रार थे; वे अपने अधीनस्थों की रिपोर्ट में किसी भी तार्किक असंगति या खामी को तुरंत नोटिस कर लेते।
इस सेटिंग में, अगली अवधि की "बिक्री योजना" के संबंध में एक बैठक आयोजित की गई। नेता ने अध्यक्षता की।
नेता ने कुशलतापूर्वक कार्यवाही की।
अगली अवधि के लिए बिक्री विभाग की नीति, विशिष्ट लक्ष्य निर्धारण और व्यक्तिगत भूमिकाओं से शुरू करते हुए, सदस्यों को दिए गए निर्देश संक्षिप्त और समझने में आसान थे।
इस बिंदु तक, कोई समस्या नहीं थी।
हालांकि, माहौल तब बदल गया जब पिछले वर्ष को दर्शाने वाली बिक्री रिपोर्टें शुरू हुईं।
यह समझ में आने वाली बात थी। प्रत्येक सदस्य अपने पिछले प्रदर्शन और भविष्य की विशिष्ट कार्रवाइयों को प्रस्तुत कर रहा था; घबराना स्वाभाविक था।
पहली प्रस्तुति उच्च-क्षमता वाले शीर्ष खिलाड़ी की थी।
स्वाभाविक रूप से इस वर्ष के अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने के बाद, उनकी प्रस्तुति - जिसने प्रबंधक और नेता दोनों को संतुष्ट करने वाली अगली अवधि की योजना की एक तस्वीर पेश की - त्रुटिहीन थी।
"मैं इस वर्ष अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने में सक्षम रहा। कारकों के लिए, कृपया निम्न तालिका देखें; मेरी आधी से अधिक बिक्री XX द्वारा उत्पन्न हुई। यह पिछले वर्ष के रुझानों की तुलना में भी प्रमुख है, और मुझे लगता है कि यह कहना सुरक्षित है कि एक नया बाजार उभर रहा है।
इसके अलावा, XX के संबंध में, जिसे मैंने एक प्रयोगात्मक पहल के रूप में शुरू किया था, मैं कुछ ग्राहकों की जरूरतों को समझने में सक्षम रहा। हालांकि, 30 मौजूदा ग्राहकों का साक्षात्कार करने के परिणाम थे... इसलिए, अगले वर्ष की योजना के रूप में..."
इसके बाद, तीन मध्यम-स्तर के सदस्यों ने एक के बाद एक प्रस्तुति दी।
प्रत्येक प्रस्तुति के लिए, प्रबंधक और नेता ने कुछ प्रश्न पूछे, उन्हें अगले सप्ताह तक अपनी योजनाओं में कुछ छोटे सुधार करने के लिए कहा, और रिपोर्टिंग समाप्त हो गई।
"सक्षम लोगों" के लिए उन लोगों के प्रति दयालु व्यवहार करना स्वाभाविक है जो सक्षम नहीं हैं
अगली प्रस्तुति "कम क्षमता" वाले सदस्य की थी।
"इस वर्ष पर विचार करते हुए... निष्कर्ष यह है कि मैं अपने लक्ष्यों को पूरा करने में विफल रहा। जहां तक कारण का सवाल है, मुझे लगता है कि मेरी कार्रवाई की मात्रा अपर्याप्त थी। मैं अगली अवधि में अपनी कार्रवाइयाँ बढ़ाऊंगा।
अगला, अगली अवधि की योजना के संबंध में, चूंकि मैं बातों को बहुत अच्छी तरह से सुन नहीं पाया हूं, इसलिए मैं उचित सुनवाई करना चाहता हूं। मैं अगले वर्ष अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए अपना सर्वश्रेष्ठ प्रयास करना चाहता हूं..."
मौके पर सुनकर, उस सदस्य की प्रस्तुति स्पष्ट रूप से निम्न गुणवत्ता की थी।
प्रस्तुति में बाजार विश्लेषण, नए उत्पादों के लिए पहल, या नए ग्राहकों की जरूरतों पर कोई चर्चा नहीं थी।
यह केवल लक्ष्य से चूकने के लिए माफी और अगले वर्ष कड़ी मेहनत करने का संकल्प घोषित करने वाला एक बयान था।
अगर वे सक्षम लोगों की प्रस्तुतियाँ सुन रहे होते, तो उन्हें अपने स्वयं के विश्लेषण की सतहीपन और अपनी योजना की अपरिष्कृतता पर ध्यान देना चाहिए था, लेकिन उन्हें कोई परवाह नहीं थी।
इस कारण से, मैं घबराया हुआ था, यह सोचकर कि इस व्यक्ति को कार्यकारी और नेता द्वारा कड़ी फटकार लगने वाली है।
किसी भी बिक्री विभाग में, एक या दो कम-क्षमता वाले लोग होते हैं, और कई बिक्री बैठकें उन लोगों पर बिल्कुल भी दया नहीं दिखाती हैं जो प्रदर्शन नहीं कर सकते।
मैं आगे होने वाली बातचीत के बारे में सोचकर भारी मन महसूस कर रहा था।
हालांकि, नेता ने जो शब्द कहे, वे अप्रत्याशित थे।
"यह अच्छा लग रहा है। मैं चाहता हूं कि तुम अपना सर्वश्रेष्ठ प्रयास करो।"
"आपका बहुत-बहुत धन्यवाद।"
सच कहूं तो, मुझे थोड़ा आश्चर्य हुआ क्योंकि मेरी कल्पना से कुछ अलग हुआ। फिर, नेता ने जारी रखा।
"वैसे, तुमने उल्लेख किया कि तुम्हारी कार्रवाई की मात्रा अपर्याप्त थी। क्या तुम्हें कोई अंदाजा है कि यह अपर्याप्त क्यों थी?"
"हम्म... मैं बस किसी तरह व्यस्त था (हंसते हुए)।"
मैंने सोचा, "कितना आधा-अधूरा जवाब है..." लेकिन नेता गुस्से में नहीं लग रहे थे।
"बाद में काम के रिकॉर्ड देखना बेहतर हो सकता है। मैं समझ गया। इसके अलावा, अगली अवधि से शुरू करते हुए, सुनवाई के दौरान मैं तुमसे कुछ कोशिश करवाना चाहता हूं; क्या हम बाद में बात कर सकते हैं?"
"यह ठीक है!"
कुछ और आदान-प्रदान के बाद, बैठक समाप्त हो गई।
मैंने कई बैठकें देखी थीं जहाँ नेता सदस्यों को फटकार लगाते थे, इसलिए बैठक के बाद, मैंने हिम्मत करके नेता से पूछा कि वह उस प्रस्तुति को सुनने के बाद भी मुस्कुराते कैसे रह सके।
"उस व्यक्ति की प्रस्तुति थोड़ी निम्न-स्तरीय थी, है ना?"
"ओह, तुमने देखा? वह व्यक्ति बस कर नहीं सकता। अपने विचार व्यक्त करना या तार्किक सोच से समझाना।"
"आपने इसकी ओर इशारा क्यों नहीं किया? यह ऐसा नहीं है कि इससे कोई फर्क नहीं पड़ता, है ना?"
तभी कार्यकारी ने कहा।
"मैं हमेशा उसे ऐसा करने का निर्देश देता हूं। वहां इसे इंगित करने से कुछ भी अच्छा हासिल नहीं होगा। इसके अलावा, अगर कुछ है, तो हम उन्हें फटकार नहीं लगाते, यह उनके अपने भले के लिए नहीं है।"
"...आपका क्या मतलब है?"
"संक्षेप में, मुझे दूसरों पर नकारात्मक प्रभाव का डर है।"
"विशेष रूप से?"
"मान लीजिए हमने वहां गुस्सा होकर उन्हें फटकार लगाई। तब, उनके आसपास के लोग भय महसूस करेंगे। और यदि आप उस प्रकार का माहौल बनाते हैं, तो आप स्वतंत्र और खुली चर्चा की उम्मीद नहीं कर सकते।"
"मैं समझ गया।"
"एक ऐसे व्यक्ति की खातिर जो प्रदर्शन नहीं कर सकता, माहौल खराब करना एक भयानक नुकसान है। आप कम प्रदर्शन करने वाले को व्यक्तिगत रूप से कोचिंग दे सकते हैं। इसके अलावा, जब एक 'सक्षम व्यक्ति' एक 'कम प्रदर्शन करने वाले' को फटकार लगाता है तो 'औसत लोग' क्या सोचते हैं? कमजोर का पक्ष लेना मानव स्वभाव है।"
"..."
"इसलिए 'सक्षम पक्ष' के लिए सबके सामने उन लोगों के प्रति पूर्ण दयालुता का व्यवहार करना स्वाभाविक है जो सक्षम नहीं हैं। यह एक प्रबंधन मानक है।"
"यदि आप उन्हें ठीक से डांटते नहीं हैं, तो क्या आप उन्हें सुधार करने के अवसर से वंचित नहीं कर रहे होंगे?"
"अगर वे ऐसे व्यक्ति होते जो डांटे जाने पर चीजों का एहसास करते हैं, तो वे बहुत पहले ही 'सक्षम व्यक्ति' बन गए होते।"
एक टीम के अच्छी तरह से काम करने के लिए "मनोवैज्ञानिक सुरक्षा" सबसे महत्वपूर्ण है
काफी समय पहले, Google ने यह स्पष्ट करने के लिए व्यापक शोध किया और डेटा एकत्र किया कि एक "प्रभावी टीम" के लिए क्या आवश्यक है।
(संदर्भ: https://rework.withgoogle.com/jp/guides/understanding-team-effectiveness/steps/introduction/
दुनिया भर के प्रबंधकों से एकत्र की गई जानकारी के आधार पर, Google की शोध टीम ने अध्ययन करने के लिए 180 टीमों का चयन किया। इनमें 115 इंजीनियरिंग प्रोजेक्ट टीमें और 65 बिक्री टीमें शामिल थीं, जिनमें उच्च प्रदर्शन करने वाली और निम्न प्रदर्शन करने वाली दोनों टीमें शामिल थीं। फिर उन्होंने जांच की कि टीम की संरचना (सदस्यों के व्यक्तित्व लक्षण, बिक्री कौशल, उम्र और लिंग जैसे जनसांख्यिकीय कारक, आदि) और टीम की गतिशीलता (सदस्यों के बीच संबंध, आदि) ने टीम की प्रभावशीलता को कैसे प्रभावित किया। शोध के लिए, उन्होंने Google के टीम प्रभावशीलता के अपने अनुभव के अलावा मौजूदा शोध अध्ययनों के विचारों का भी उपयोग किया।
और Google शोध टीम ने जो निष्कर्ष निकाला वह यह था कि "टीम में कौन है" से अधिक महत्वपूर्ण "टीम एक साथ कैसे काम करती है" है।
विशेष रूप से, टीम की प्रभावशीलता को प्रभावित करने वाले कारक, महत्व के क्रम में, इस प्रकार हैं:
- मनोवैज्ञानिक सुरक्षा
- विश्वसनीयता
- संरचना और स्पष्टता
- कार्य का अर्थ
- प्रभाव
इनमें से, सबसे महत्वपूर्ण "मनोवैज्ञानिक सुरक्षा" है—यह विश्वास कि "इस टीम में यह ठीक है भले ही मैं ऐसे कार्य करूं जो मुझे अज्ञानी, अक्षम, नकारात्मक या विघटनकारी दिखा सकते हैं।"
उच्च मनोवैज्ञानिक सुरक्षा वाली टीमों के सदस्य अन्य सदस्यों के साथ जोखिम लेने को लेकर चिंतित नहीं होते हैं। उनका मानना है कि अपनी गलतियों को स्वीकार करने, प्रश्न पूछने या नए विचार प्रस्तुत करने की गुंजाइश है, बिना किसी के उनका मजाक उड़ाने या उन्हें दंडित करने के डर के।
यह कहानी बिल्कुल वैसी ही थी जैसा मैंने उपरोक्त बिक्री बैठक में देखा था।
कम प्रदर्शन करने वाले के लिए नहीं, बल्कि पूरी टीम के आउटपुट के लिए दयालुता से व्यवहार करना
मस्तिष्क वैज्ञानिक इचिरो इवासाकी कहते हैं, "लोगों को डांटने के बजाय उनके प्रति करुणा दिखाकर, वे नेता का अनुसरण करेंगे।"
ऑक्सीटोसिन, मस्तिष्क का रसायन जो "स्नेह" का स्रोत है, तब स्रावित होता है जब लोगों पर करुणा दिखाई जाती है या वे प्यार (स्नेह) महसूस करते हैं। उदाहरण के लिए, मस्तिष्क विज्ञान अनुसंधान ने दिखाया है कि किसी की शादी में शामिल होने से केवल खुशी महसूस करने से ऑक्सीटोसिन स्राव लगभग 15% बढ़ जाता है।
इसके अलावा, जर्मनी में ल्यूबेक विश्वविद्यालय के डॉ. गमर और अन्य के शोध ने दिखाया है कि ऑक्सीटोसिन अमिगडाला की गतिविधि को दबाता है, जिसके बारे में कहा जाता है कि यह भय की भावनाओं को नियंत्रित करता है।
जिस व्यक्ति पर करुणा दिखाई जाती है, उसके मस्तिष्क में ऑक्सीटोसिन का स्तर बढ़ जाता है। तभी वे कठोर प्रशिक्षण के डर पर काबू पाने और नेता का अनुसरण करने में सक्षम होते हैं।
कोई भी कंपनी कितनी भी अच्छी क्यों न हो, एक निश्चित संख्या में "कम प्रदर्शन करने वाले" मौजूद रहेंगे।
और अधिकांश मामलों में, संगठन या तो "कम प्रदर्शन करने वालों" से जोरदार सुधार की मांग करते हैं या उन्हें बाहर करने का प्रयास करते हैं।
इसीलिए कड़ी "फटकार" लगती है।
हालांकि, उस कार्यकारी और नेता ने पहचाना कि इस तरह की कार्रवाइयाँ टीम की मनोवैज्ञानिक सुरक्षा को नुकसान पहुँचाती हैं और इसके परिणामस्वरूप, पूरी टीम के आउटपुट को नुकसान पहुँचाती हैं।
इसलिए, वे "उस व्यक्ति के भले के लिए" नहीं, बल्कि "पूरी टीम के आउटपुट के लिए" एक दयालु रवैया अपना रहे थे।
इस तरह से सोचने पर, यह ठंडे खून वाला है, लेकिन दोनों पक्षों के लिए जरूरी नहीं कि यह एक बुरा सौदा हो।
मुझे लगता है कि इस तरह के रवैये के बारे में लोगों की अलग-अलग पसंद-नापसंद होती है, लेकिन यह एक मूल्यवान अनुभव था जहाँ मैंने प्रबंधन की कठिनाई और गहराई सीखी।
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