指令正确，材料就绪。然而，团队却毫无进展。相反，有些老板逻辑混乱，却依然有人愿意追随。
这是每家公司都会上演的场景。
“推动他人靠的是权威和正确性。”许多管理者都这么认为，于是不断澄清指令、增加会议、堆砌“正确性”。
然而，当你翻开一本销量达 3000 万册的 90 年经典，再结合最新的管理研究，一幅截然不同的图景便会浮现。
推动他人的真正力量，既非权威，也非口才。它是一种分配“重要感”的技能。
澄清一下，这并非要你“讨好下属，让他们开心”。奉承和重要感是两回事。我将在第③节用研究数据解释这一点。
我从管理者和被管理者双方的角度撰写了这篇文章。因为同样的原则，既适用于员工不动的企业主，也适用于老板不动的基层员工。
我提炼了戴尔·卡耐基（《人性的弱点》作者）五个能被现代研究数据支持的论点。
读完之后，你对“那个人有魅力”这句话的看法应该会改变。
① 推动他人的技能在 90 年前就已系统化
首先，一个前提：推动他人的力量并非与生俱来的魅力。它是一种可以习得的技能。
证据就在《人性的弱点》这本书的起源。
从 1912 年开始，卡耐基在纽约为职场人士开设课程。学生是销售人员、工程师和经理——这些是普通的职场人，他们要么无法在公开场合演讲，要么与下属关系不佳。
1936 年出版的《人性的弱点》，正是由速记员记录的那些讲座的汇编。
初版只印了 5000 册。三个月内售出 25 万册，第一年就重印了 17 次。全球累计销量已超过 3000 万册，并且每年仍能售出超过 25 万册。
值得注意的不是销量，而是这本书是一本“讲座记录稿”。
它被阅读了 90 年，并非因为它包含了天才的灵光一闪，而是因为它是一种普通职场人通过参加课程就能掌握的可复制的技能。
魅力看起来像天赋。技能则是你今天就可以开始练习的东西。
▶ 练习方法
・想出一个你认为“善于推动他人”的人，写下他们昨天采取的三个行动。任何能分解为行动而非性格特质的东西都可以模仿。
・将本文的第②至⑤节作为你进行这种分解的检查清单。
② 下属 70% 的动力取决于与上司的关系
管理者必须面对的第一件事，是自己影响力的巨大程度。
“那个人没有动力，”我们常把动力视为其性格的一部分。然而，数据指向了相反的方向。
在盖洛普的《美国经理人状况》报告中，他们分析了 2700 万员工和超过 250 万个团队的数据，发现团队敬业度（对工作的热情/投入程度）的差异中，至少有 70% 是由管理者不同造成的。
不是薪水、行业或公司规模。而是直属上司。
同一项盖洛普调查中还有另一个惊人的数字：每两个人中，就有一个在职业生涯的某个阶段离职，是为了“摆脱他们的老板”。
换句话说，当下属的动力下降时，首先要怀疑的变量不是他们的性格，而是他们与你的关系。
对于被管理者来说，这个数字也是一种解脱。你在当前工作场所缺乏热情，很可能并非是你能力不足的证据。
人们因公司而加入，因上司而离开。
▶ 练习方法
・（管理者方面）想出一个你认为“没有动力”的下属，回忆一下你最近一次与他们进行一对一谈话的日期。如果已经超过两周，那么原因几乎可以锁定。
・（被管理者方面）如果你想辞职，把“对公司的不满”和“对与上司关系的不满”分别写在纸上。根据哪一项更严重，解决方案会完全不同。
③ 人们为“重要感”而动，而非“正确性”
卡耐基置于其著作核心的概念是“重要感”。人类的行为源于渴望感觉自己是一个重要的存在。
他在书中引用了钢铁巨头安德鲁·卡内基以年薪 100 万美元聘请的经理查尔斯·施瓦布的话：“我有能力激发人们的热情。这是我最大的资产。”
支付这一百万美元，不是为了他的钢铁知识，而是为了他激发热情的能力。
这并非停留在 90 年前的精神说教。它已被实验证实。
在 2012 年发表于美国科学期刊《PLoS ONE》的一项研究中，日本国立生理学研究所的定藤规弘教授等人让 48 名成年人尽可能快地在键盘上敲击特定序列 30 秒，并将他们分为三组。
一组受到评估者的表扬。
一组观看他人受表扬。
一组只通过图表看到自己的结果。
第二天进行相同任务测试时，受到表扬的那组表现提升最大。
表扬不是让人感觉良好的装饰品。它作为大脑巩固技能的奖励，提升了练习本身的效果。
这就是它与奉承的分界线。人们能看穿毫无根据的吹捧。有效的是认可对方实际选择采取的具体行动。
正确性触及头脑。重要感驱动身体。
▶ 练习方法
・（管理者方面）表扬时，要指向“对方自己选择的行为”，而不是结果。不要说“销售业绩很好”，而要说“你决定先给客户打电话，这个做法很好”。只有当他们的选择得到认可时，才会产生重要感。
・（被管理者方面）重要感对老板也同样有效。如果某个指令效果很好，可以给出具体的反馈，比如“按照那个顺序接收指令很有帮助”。这样，你收到的指令质量也会改变。
④ 人们不会被专业能力打动
提拔“最能干活的人”常常导致组织沉沦。这一现象也可以用数据解释。
2009 年，谷歌开展了一项名为“氧气计划”的内部研究，旨在找出“好老板的条件”。他们分析了超过 10,000 条观察数据，涵盖绩效评估和员工调查等 100 多个变量，并提炼出优秀管理者共有的八种行为。
当这八种行为按重要性排序时，“具备指导团队的技术技能”排在最后。
排在首位的是：成为一名好教练、不进行微观管理、对下属的成功和生活表现出兴趣。几乎都是人际交往行为。
即使在工程师的天堂谷歌，技术技能也只排在第八位。
项目名称中的“氧气”指的就是氧气。管理就像氧气。当它充足时，没人注意到它的存在，但一旦耗尽，团队就会悄然窒息。
换句话说，作为个人贡献者超越他人的能力，与推动他人的能力，是两种不同的技能。顶尖销售未必是优秀经理。反之，即使你不是业务上最出色的人，你也可以成为能够推动他人的人。
专业能力是推动你自己的能力。管理是创造一种让他人愿意行动的环境的能力。
▶ 练习方法
・（管理者方面）在你比下属更了解的领域，在教导之前先问“你打算怎么做？”。目标是每周这样做三次。你放弃教导的乐趣的次数越多，下属的重要感就增加得越多。
・（被管理者方面）培养一个你比老板更了解的领域，并准备好如果被问到，能在三分钟内解释清楚。专业能力不会成为推动他人的工具，但它是获得信任的入场券。
⑤ 即使没有权威，你也能推动你的老板
最后一章是为被管理者准备的。工具出乎意料：一个“请求”。
本杰明·富兰克林（美国开国元勋之一）在他的自传中写道，他如何将一个敌对立法者转变为盟友。不是通过礼物或说服。他请求“借阅”那位立法者拥有的一本稀有书籍。
立法者立刻把书送来了。当富兰克林表达感谢时，那位立法者在议会中第一次对他说话，两人成了终生的朋友。
这个悖论在 200 年后被一项实验证实。
在心理学家 Jecker 和 Landy 于 1969 年进行的一项实验中，参与者参加了一个有奖金的竞赛，结束后被分为三种情况。研究者本人以“研究经费用完了”为由，要求返还奖金。一位秘书以行政方式要求返还。没有提出任何要求。
最喜欢研究者的群体，是那个被他直接要求返还奖金的群体。被行政要求返还的群体，对研究者的好感度最低。
人们会喜欢那些他们帮助过的人。这是因为大脑会重写情绪以匹配行为，它会想：“我帮助这个人，是因为他是一个重要的存在。”
换句话说，请求不是占用他人时间的行为，而是对重要感的一种预付款。我在经营企业主社区时几乎每周都能看到这种模式。那些在社区里安定下来的人，不是那些被教导了很多的人，而是那些被特别问到“我想听听你的意见”的人。
命令需要权威。请求不需要。
总结
推动他人的方法可以归纳为五个事实：
・推动他人的技能是可以学习的——这本 3000 万册经典的本质，是为普通职场人准备的讲座记录稿。
・70% 的动力由老板决定——每两个人中就有一个为了摆脱老板而离职。
・人们为重要感而动——只有受到表扬的群体在第二天表现更好。
・专业能力排在最后——在谷歌的 8 个条件中，技术技能排在第 8 位。
・请求是对重要感的预付款——被直接请求的人最喜欢对方。
你注意到了吗？这五点中，没有一条需要权威。
管理者一方因为拥有权威，习惯了人们“服从”，而忽略了分配重要感。被管理者一方因为缺乏权威，从一开始就放弃了推动他人。两者都只是没有使用同一种技能。
卡耐基 90 年前在讲座中教导的结论，几乎与盖洛普和谷歌用数千万人数据得出的结论完全吻合。
命令让人服从。
重要感驱动人。
权威明天可能不复存在。
重要感从今天就可以开始分配。
最后
感谢你阅读到最后。
我通常分享在经营企业主社区一线所看到的关于“人、组织、学习”的精髓。
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