指示正確。材料準備好了。但團隊就是動不起來。反過來說，有些老闆邏輯亂七八糟，卻有人願意追隨。
這是每家公司都會出現的景象。
「帶人靠的是權威和正確性。」許多管理者這麼認為，於是釐清指示、增加會議、堆疊「正確性」。
然而，當你翻開一本銷售三千萬冊的九十年經典，並對照最新的管理研究時，會看到截然不同的風景。
帶人力量的真相，既不是權威，也不是口才。而是「賦予對方重要感」的技能。
先說清楚，這不是「討好部屬讓他們開心」。討好和重要感是兩回事。這點我會在第③節用研究數據說明。
我從管理者和被管理者雙方的角度來寫這篇文章。因為員工動不起來的經營者，和老闆動不起來的第一線工作者，適用的原則是相同的。
我從戴爾·卡內基（《人性的弱點》作者）的主張中，篩選出五個能用現代研究數據佐證的要點。
讀完之後，你對「那個人很有領袖魅力」這句話的看法，應該會改變。
① 帶人的技能，在九十年前就被系統化了
首先，前提是：帶人的力量不是天生的領袖魅力。它是可以學習的技能。
證據就在《人性的弱點》這本書的起源。
從 1912 年開始，卡內基在紐約為在職人士開設課程。學生是業務員、工程師、經理人——這些是無法公開演講、或與部屬處不好的普通上班族。
1936 年出版的《人性的弱點》，是速記員將這些講課內容記錄下來集結成書的。
初版只有五千本。三個月內賣出二十五萬本，第一年內再版十七次。全球累計銷量超過三千萬冊，至今每年仍賣出超過二十五萬本。
值得注意的不是銷量，而是這本書是「講義記錄」這件事。
它之所以能被閱讀九十年，不是因為天才的靈光一閃，而是因為它是普通上班族透過上課就能習得的、可複製的技能。
領袖魅力看起來像天賦。技能則是今天就能開始練習的東西。
▶ 練習方法
・想一個你認為「很會帶人」的人，寫下他昨天做的三個具體行動。只要能拆解成行動而非性格特質，就能模仿。
・用本文第②到⑤節作為拆解時的檢查清單。
② 部屬的動力，七成取決於與主管的關係
管理者首先必須面對的，是自己影響力的巨大。
「那個人沒有幹勁」，我們常把動力視為性格的一部分。然而，數據顯示正好相反。
蓋洛普的《美國經理人現狀報告》分析了兩千七百萬名員工和超過兩百五十萬個團隊的數據，結果顯示，團隊投入度（對工作的熱情與投入程度）的差異，至少有 70% 是由經理人造成的。
不是薪資、產業或公司規模。而是直屬主管。
同一份蓋洛普調查還有另一個驚人數字：每兩個人中，就有一人在職涯中曾為了「逃離主管」而離職。
換句話說，當部屬動力下降時，第一個該懷疑的變數不是他們的個性，而是與你的關係。
對被管理者來說，這個數字也是一種解脫。你目前在職場缺乏熱情，極有可能不是你軟弱的證明。
人們加入公司，離開主管。
▶ 練習方法
・（管理者方）想一個你覺得「沒有幹勁」的部屬，回想最近一次與他單獨談話的日期。如果已經超過兩週，原因幾乎可以鎖定了。
・（被管理者方）如果你想離職，請在紙上分別寫下「對公司的不滿」和「與主管關係的不滿」。哪個比重更大，解決方法完全不同。
③ 人們為了「重要感」而行動，而非「正確性」
卡內基放在全書核心的概念，就是「重要感」。人類會為了感覺自己是重要的存在而行動。
他在書中引用了鋼鐵大王安德魯·卡內基以年薪一百萬美元聘請的經理人查爾斯·施瓦布的話：「我擁有激發他人熱忱的能力。這是我最大的資產。」
這一百萬美元，不是為了鋼鐵知識，而是為了激發熱忱的能力。
這並非九十年前的心靈雞湯。它已經被實驗證實。
2012 年，日本生理學研究所的定藤規弘教授等人在美國科學期刊《PLoS ONE》上發表了一項研究。研究人員讓 48 名成人進行一項任務：在 30 秒內盡快敲擊鍵盤上的特定順序，並將他們分為三組。
被評審稱讚的組。
觀看他人被稱讚的組。
只看自己結果圖表的組。
隔天測試相同任務時，被稱讚的組表現進步最大。
稱讚不是讓人心情好的裝飾品。它對大腦來說是一種強化技能的獎勵，能提升練習本身的成果。
這就是與討好的分界線。人們能看穿毫無根據的吹捧。真正有效的是，認可對方實際選擇採取的具體行動。
正確性抵達腦袋。重要感驅動身體。
▶ 練習方法
・（管理者方）稱讚時，要指出「對方自己選擇的行動」，而不是結果。與其說「業績很好」，不如說「你決定先打電話給客戶，這個判斷很好」。只有當他們的選擇被認可時，才會產生重要感。
・（被管理者方）重要感對老闆也有效。如果某項指示很有效，可以給予具體回饋，例如：「按照那個順序接受指示，很有幫助。」你收到的指示品質將會改變。
④ 人們不會因為專業能力而被帶動
晉升「最會做事的人」當主管，往往會讓組織沉沒。這個現象也可以用數據解釋。
2009 年，Google 進行了一項名為「氧氣計畫」的內部研究，旨在找出「好主管的條件」。他們分析了超過一萬筆觀察數據，涵蓋績效評估、員工調查等一百多個變數，並萃取出優秀經理人共通的八項行為。
將這八項依重要性排序時，「具備能指導團隊的技術能力」排在最後一名。
排名最前面的分別是：成為好的教練、不進行微觀管理、對部屬的成功與生活展現關心。幾乎都是人際互動行為。
即使在工程師天堂的 Google，技術能力也只排到第八名。
計畫名稱中的「氧氣」，指的就是管理。管理就像氧氣。充足時，沒有人會注意到它的存在；但一旦缺乏，團隊就會在無聲中窒息。
換句話說，作為頂尖個人貢獻者的能力，和帶動他人的能力，是兩種不同的技能。頂尖業務員不一定是優秀的經理人。反過來說，即使你不是最會做事的人，也能成為帶動他人的一方。
專業能力是驅動自己的力量。管理是創造一個讓他人願意行動的環境。
▶ 練習方法
・（管理者方）在你比部屬更熟悉的領域，在教導之前先問：「你打算怎麼做？」目標是每週做到三次。你每放棄一次「教導的快感」，部屬的重要感就會增加一分。
・（被管理者方）培養一個你比老闆更熟悉的領域，並準備好在被問到時，能用三分鐘解釋清楚。專業能力不會成為帶動他人的工具，但它是一張通往信任的入場券。
⑤ 即使沒有權威，也能帶動你的老闆
最後一章是寫給被管理者。這個工具出乎意料：是「請求」。
班傑明·富蘭克林（美國開國元勳之一）在他的自傳中寫道，他如何將一位敵對的議員變成盟友。不是透過禮物或說服。他「請求」借用那位議員收藏的一本稀有書籍。
議員立刻把書送了過來。當富蘭克林表達感謝時，那位議員在議會中首次與他交談，兩人從此成為終生好友。
這個矛盾在兩百年後被實驗證實。
1969 年，心理學家傑克和蘭迪進行了一項實驗。參與者參加了一場有獎金的比賽，賽後被分成三種情況。研究員本人以「研究經費用完了」為由，要求歸還獎金。秘書以行政程序要求歸還。沒有任何要求。
最喜歡研究員的組別，是直接被研究員要求的那一組。被行政程序要求的組別，喜歡程度最低。
人們會喜歡上那些自己幫助過的人。這是因為大腦會為了配合行為而改寫情緒，心想：「我會幫助這個人，是因為他是重要的存在。」
換句話說，請求不是佔用對方的時間，而是對重要感的預付。我在經營企業主社群時，幾乎每週都會看到這個模式。能在社群中站穩腳步的人，不是那些被教導很多的人，而是那些被明確請求「我想聽聽你的意見」的人。
命令需要權威。請求不需要。
總結
帶人的方法，可以歸納為五個事實：
・帶人的技能可以學習——三千萬冊經典的真面目，是為普通上班族準備的講義記錄。
・七成的動力取決於主管——每兩個人中就有一人為了逃離主管而離職。
・人們為了重要感而行動——只有被稱讚的組別，隔天表現會更進步。
・專業能力排在最後——在 Google 的八項條件中，技術能力是第八名。
・請求是對重要感的預付——被直接請求的人，最喜歡對方。
你發現了嗎？這五項沒有一項需要權威。
管理者方因為擁有權威，習慣了人們「聽從」，而忽略了分配重要感。被管理者方因為缺乏權威，從一開始就放棄帶動他人。兩者都只是沒有使用同一項技能而已。
卡內基在九十年前的課堂上教導的結論，幾乎與蓋洛普和 Google 用數千萬人數據得出的結論完全一致。
命令讓人服從。
重要感讓人行動。
權威明天可能不復存在。
重要感今天就能開始給予。
最後
感謝你閱讀到最後。
我通常會分享在經營企業主社群第一線所看到的「人、組織與學習」的本質。
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